TODO PARA SU EVENTO
TODO PARA SU EVENTO,
PARA SUS EVENTOS. BUFFET, COFFEE BREAKS,
ARTICULO
Plato redondo postre
Plato redondo buffet
Plato redondo tortero
Plato cuadrado postre
Plato cuadrado buffet
Tenedor mesa
Cuchillo mesa
Cucharita postre
Tenedor postre
Cuchara sopa
Cuchara servicio
Vaso gaseosa
Vaso whisky
Vaso aguardiente
Copa agua
Copa flauta/champaña
Copa margarita
Copa martini
Copa cata
Copa vino
Copa coctel
Pocillo café
Plato café
Taza consomé
Jarra vidrio
Jarra poliuretano
Hielera inoxidable
Hielera aluminio
Pinza hielo
Pinza servicio
Bandeja electro plata
Azafate aluminio
Bandeja ensalada
Samovar 13 lt
Samovar 9 lt
Silla niño
Silla sin brazo
Mesa x 12
Mesa x 6
Mesa redonda
Mantel grande
Mantel pequeñ
Mantel redondo
Faldellín grand
Faldellín pequeño
Cubremantel
Servilleta tela
Forro silla
Lazo silla
Cava hielo
Greca
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: Técnico en Mesa y Bar
Nombre del Módulo de Formación: Atención a Usuarios
Proceso:
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Suministrar información de acuerdo con las características y
necesidades de los clientes y usuarios de conformidad con el Manual de
Procedimientos de manera fidedigna y oportuna.
2. Promover productos y servicios del establecimiento de acuerdo con
las políticas de venta, la ética profesional y requerimientos de la
clientela.
3. Atender reclamaciones del usuario por inconformidades del producto
de acuerdo con las políticas Institucionales, tipos de clientes y
técnicas de comunicación asertiva.
4. Documentar las reclamaciones de acuerdo con los lineamientos
organizacionales, usando las tecnologías de la información, la
comunicación y exigencias de las Normas Técnicas.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Recibe y saluda a clientes de acuerdo con los protocolos
establecidos por la empresa.
2 Dialoga con los clientes para identificar sus necesidades.
3 Brinda información con ética y profesionalismo para resolver las
inquietudes de los clientes.
4 Promueve los servicios y productos de acuerdo con el portafolio de
la empresa.
5 Aplica los estándares de tiempos y respuestas de acuerdo con el
protocolo establecido por la empresa.
6 Es receptivo a las sugerencias suministradas por los clientes.
7 Atiende reclamaciones por inconformidad del producto o servicio de
acuerdo con las políticas de la empresa.
8 Analiza inconformidades de los clientes y las registra de acuerdo
con los procedimientos establecidos por la empresa.
9 Reporta reclamaciones y sugerencias de los clientes haciendo uso de
la tecnología de la información, comunicación y Normas Técnicas
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: Técnico en Mesa y Bar
Nombre del Módulo de Formación: Servicio de Alimentos y Bebidas
Proceso:
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Realizar el prealistamiento necesario para el servicio de acuerdo
con las necesidades del cliente.
2. Montar el área de servicio de acuerdo con procedimientos
establecidos.
3. Establece contacto con clientes mediante diálogos de venta y
comunicación acertiva.
4. Servir alimentos y bebidas conforme con las Normas de manipulación
y Manual de procedimientos.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Realiza prealistamiento de acuerdo al programa de servicio
establecido
2 Maneja técnicamente el material de servicio, aplicando normas de
seguridad, manipulación e higiene
3 Clasifica tipos de servicio y realiza inventarios con base en los
procedimientos establecidos por la empresa
4 Aplica los procedimientos técnicos para realizar el montaje de
mesas
5 Aplica las técnicas y procedimientos para diligenciar reportes y
formatos de control
6 Establece diálogo de venta y comunicación asertiva con los
clientes
7 Aplica los estándares de etiqueta y protocolo establecidos para los
diferentes tipos de servicio de alimentos y bebidas
8 Aplica normas de higiene y aseo personal
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: HOTELERIA Y TURISMO
Nombre del Módulo de Formación: VENTA Y COBRO DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS
Proceso: VENDE Y COBRA EL SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Detectar las necesidades del cliente a partir del dialogo
de ventas.
2. Realizar la venta de acuerdo a la solicitud del cliente.
3.Cobrar cuentas basadas en las comandas de servicio y precios
fijados.
4. Manejar los diferentes tipos de pagos siguiendo las
políticas de la
Empresa.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1.
Identifica las necesidades del cliente al ofrecer el servicio con los
protocolos establecidos por la empresa.
2. Realiza diálogo de venta informando a los clientes sobre la
oferta de alimentos y bebidas.
3. Marca la posición de los comensales en la mesa de acuerdo con las
políticas del restaurante.
4.
Toma el pedido solicitado en el orden establecido y confirma lo
requerido, con el cliente.
5. Entrega comandas a las áreas de producción determinando el
tiempo de entrega.
6. Recibe el pedido contrastándolo con lo solicitado por el cliente.
7. Transporta los pedidos y los sirve de acuerdo con las normas de
etiqueta y protocolo establecidos.
8. Está atento durante la prestación del servicio de acuerdo con
instrucciones del jefe inmediato.
9.
10. Reclama la cuenta y verifica que está de acuerdo con el consumo
del cliente.
Identifica formas y sistemas de pago de acuerdo con las
políticas de la empresa.
11.
Aplica los sistemas de pago teniendo en cuenta los protocolos
establecidos para ello.
12. Entrega la factura, la constancia de pago y el vuelto al cliente,
de acuerdo con principios éticos.
13. Despide al cliente siguiendo los protocolos establecidos por la
empresa.
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: HOTELERIA Y TURISMO
Nombre del Módulo de Formación: SERVICIO DE BAR Y PREPARACION DE
COCTELES
Proceso:
Nombre del Instructor: GONZALO CRUZ MONTAÑA
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Organizar la materia prima y el material profesional para la
preparación de bebidas
2. Servir bebidas de acuerdo a pedidos recibidos.
3. Elaborar cócteles y bebidas mezcladas conforme a la solicitud
del cliente.
4. Ejercer Controles de materia prima en bar de acuerdo con el
manual de procedimientos.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Elabora Mice en place para el servicio de bebidas
aplicando las técnicas de higiene establecidas por
la empresa.
2 Verifica que los equipos a su cargo funcionen para la correcta
prestación del servicio.
Reporta deficiencias de funcionamiento para lograr un buen
servicio y pronóstico de ventas.
3
Reporta novedades de mantenimiento a la persona encargada.
4 Realiza los pedidos necesarios por sus nombres
técnicos de acuerdo con especificaciones estándar.
5 Recibe la materia prima y confronta con la requisición y con
los estándares de calidad establecidos.
6 Rechaza la materia prima cuando no cumple con los
estándares de calidad establecidos.
7 Manipula la materia prima cumpliendo las normas de
higiene y seguridad industrial.
8 Ubica la materia prima de acuerdo con las normas de
almacenamiento y conservación de los productos.
9 Prepara y presenta bebidas según la receta estándar establecida por
la empresa.
10. Sirve bebidas teniendo en cuenta las normas de etiqueta
generalmente aceptadas.
11. Clasifica y manipula los residuos de acuerdo con las normas
internas de la empresa.
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: Técnico en Mesa y Bar
Nombre del Módulo de Formación: Servicio de Alimentos y Bebidas
Proceso:
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Realizar el prealistamiento necesario para el servicio de acuerdo
con las necesidades del cliente.
2. Montar el área de servicio de acuerdo con procedimientos
establecidos.
3. Establece contacto con clientes mediante diálogos de venta y
comunicación acertiva.
4. Servir alimentos y bebidas conforme con las Normas de manipulación
y Manual de procedimientos.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Realiza prealistamiento de acuerdo al programa de servicio
establecido
2 Maneja técnicamente el material de servicio, aplicando normas de
seguridad, manipulación e higiene
3 Clasifica tipos de servicio y realiza inventarios con base en los
procedimientos establecidos por la empresa
4 Aplica los procedimientos técnicos para realizar el montaje de
mesas
5 Aplica las técnicas y procedimientos para diligenciar reportes y
formatos de control
6 Establece diálogo de venta y comunicación asertiva con los
clientes
7 Aplica los estándares de etiqueta y protocolo establecidos para los
diferentes tipos de servicio de alimentos y bebidas
8 Aplica normas de higiene y aseo personal
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: HOTELERIA Y TURISMO
Nombre del Módulo: ORGANIZACIÓN DE AREAS PARA EL SERVICIO
Proceso: ORGANIZA LAS ÁREAS PARA EL SERVICIO
Nombre del Instructor: GONZALO CRUZ MONTAÑA
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Controlar elementos del área de acuerdo con los procesos de
alistamientos.
2. Alistar áreas de trabajo conforme con los requerimientos del
servicio.
3. Manejar equipos requeridos para el desempeño en el servicio.
4. Asear y limpiar equipos y utensilios de acuerdo a estándares de
gestión de calidad.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBS.
SI
NO
1. Comprueba que el área para el servicio cumple con los requisitos
exigidos por la empresa.
2. Alista el área del servicio con los requerimientos establecidos
por la empresa.
3.
Comprueba que los suministros e insumos en existencia cuentan
con la calidad y cantidad requerida para el servicio.
4.
Elabora inventarios de equipos y suministros identificando
novedades o faltantes.
5.
Reporta las novedades de suministros e insumos en los formatos
establecidos por la empresa.
6.
Opera equipos teniendo en cuenta los manuales de procedimientos
de cada uno de ellos y las normas de higiene y seguridad industrial.
7. Limpia, asea y organiza los equipos y utensilios para mantener
ordenada el área del servicio.
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: Técnico en Mesa y Bar
Nombre del Módulo de Formación: Servicio de Alimentos y Bebidas
Proceso:
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Realizar el prealistamiento necesario para el servicio de acuerdo
con las necesidades del cliente.
2. Montar el área de servicio de acuerdo con procedimientos
establecidos.
3. Establece contacto con clientes mediante diálogos de venta y
comunicación acertiva.
4. Servir alimentos y bebidas conforme con las Normas de manipulación
y Manual de procedimientos.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Realiza prealistamiento de acuerdo al programa de servicio
establecido
2 Maneja técnicamente el material de servicio, aplicando normas de
seguridad, manipulación e higiene
3 Clasifica tipos de servicio y realiza inventarios con base en los
procedimientos establecidos por la empresa
4 Aplica los procedimientos técnicos para realizar el montaje de
mesas
5 Aplica las técnicas y procedimientos para diligenciar reportes y
formatos de control
6 Establece diálogo de venta y comunicación asertiva con los
clientes
7 Aplica los estándares de etiqueta y protocolo establecidos para los
diferentes tipos de servicio de alimentos y bebidas
8 Aplica normas de higiene y aseo personal
FUNCIONES DE LA BRIGADA DE COCINA
J U N T O S P O D E M O S • R E N E E . F I S C H E R
Conocimientos de Cocina
Apuntes de Cocina Clásicagaación General y
Esquema l Departamento
de Cocina
FUNCIONES DE LA BRIGADA DE COCINA
Funciones del chef de cocina. Es el encargado de toda la brigada
de cocina; de la participación en controles de costos y de higiene,
confecciona menús; cartas y buffet; sugiere compras; asigna y
distribuye el trabajo al personal de cocina; vela por la buena
alimentación y la capacitación de su personal, especialmente
aprendices; confecciona turnos de trabajo; Programa vacaciones y
permisos del personal; supervisa el despacho de las preparaciones,
controlando temperaturas, presentación, calidad y cantidad; investiga
y desarrolla nuevas recetas; se mantiene en estrecho contacto con el
personal de comedores para conocer y anticipar gustos y tendencias de
los clientes; periódicamente visita a la competencia y participa de
reuniones con la gerencia para evaluar su propia gestión.
Funciones del sub-chef de cocina.
Reemplaza al chef en su ausencia; supervisa directamente a las sub-
brigadas de trabajo.
Funciones del maestro salsero.
Confecciona las salsas calientes, prepara fondos, guisos de carne,
rellenos de carne, asados, carnes a la parrilla, preparaciones al
horno a base de carnes; reemplaza al sub-chef en su ausencia; prepara
pescados y mariscos si no existe el maestro pescadero o en su
ausencia.
Funciones del maestro entremesero
.Prepara acompañamientos de platos: arroz, verduras, pastas; se
encarga de las frituras en
ausencia del maestro parrillero; prepara sopas, cremas y
consomés; prepara fondos para usar en sus preparaciones;
prepara pastas como capelettis, raviolis, etc. prepara budines de
verduras. PODEM
Juntos PODEMOS
Funciones del maestro de cuarto frio o garde manger:
a) Brigada de carnicería. Recibe y porcina las carnes de
vacunos, cerdo, cordero, etc.; recibe, limpia y porciona las carnes
de pollo, pescados y mariscos.
b) Maestro de cuarto frío.
Prepara salsas frías, entradas, ensaladas, rellenos de carne cruda
(embutidos y cecinas);deshuesa y rellena aves; prepara y decora piezas
de buffets; prepara y presenta gelatinas (áspic).
Funciones del maestro pastelero
Prepara masas, tortas. Pasteles, jugos y mermeladas; prepara
coberturas de masas, postres, helados; hace preparaciones en base a
frutas, prepara salsas dulces.
Funciones de la brigada de panadería.
Se encargan de la preparación de todos los tipos de pan, ya sean
dulces o salados.
Funciones del maestro parrillero.
Hace frituras de pescados y papas; prepara las carnes a la parrilla y
al horno.
Funciones del chef tunante.
Reemplaza a los demás maestros en su ausencia (turnos de noche, por
ejemplo).
Funciones del maestro pescadero.
Prepara los pescados, crustáceos y mariscos al horno, a la parrilla,
fritos y guisados.
Funciones del maestro personal.
Prepara la comida para el personal.
DIVERSAS BRIGADAS DE COCINA
Brigada grande se compone de:
- Chef de cocina.
- Maestro salsero
- Maestro entremesero.
- Maestro de cuarto frío.
- Maestro pastelero.
- Maestro de personal.
- Ayudante (2 por maestro aprox.).
Brigada chica se compone de:
- Maestro salsero (hace el papel de chef).
- Maestro de cuarto frío.
- Maestro pastelero.
- Ayudantes.
60201 - TURISMO
160201001 1 3 Administración yorganización de procesos recreativos y
turísticos.
260201001 1 Administrar recursoslogrando la productividad del área.
(equivale a la norma nts usna 004 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201002 1 Asesorar al cliente segúnla oferta turística de la
empresa. OP
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOP
260201004 1 Desarrollar programas derecreación de acuerdo con lo
contratado por el usuario. OP
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201006 1 Diseñar programasrecreativos y turísticos conforme a
estudios realizados. OB
260201007 1 Elaborar la ofertaturística según criterios de la empresa.
OP
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OB
160201002 1 3 Manejo yorganización de la producción de alimentos.
13 de Octubre de 2009 T28I10 Página 77de 80
SERVICIO NACIONAL DEAPRENDIZAJE "SENA"
DIRECCION SISTEMANACIONAL DE FORMACION PARA EL TRABAJO
TITULACIONES Y NORMASDE COMPETENCIA VIGENTES POR MESA SECTORIAL
CODIGO-V N NOMBRE RQ
260201001 1 Administrar recursoslogrando la productividad del área.
(equivale a la norma nts usna 004 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201008 1 Controlar el manejo de lasmaterias primas conforme a
parámetros de calidad y rentabilidad. (equivale a lanorma nts usna 003
del mincomercio,
industria y turismo)
OB
260201009 1 Lograr el nivel desatisfacción de los clientes basado en
estrategias de mejoramiento de producto.OP
260201010 1 Organizar la producción enla cantidad y con la calidad
estipuladas. (equivale a la norma nts usna 005 delmincomercio,
industria y turismo) OB
260201011 1 Preparar alimentos deacuerdo a la solicitud del cliente.
(equivale a la norma nts usna 001 delmincomercio, industria y turismo)
OP
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OP
160201003 1 3 Manejo yorganización del área de alojamiento.
260201001 1 Administrar recursoslogrando la productividad del área.
(equivale a la norma nts usna 004 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201013 1 Prestar el servicio derecepción y reservas conforme a
manuales existentes. (equivale a la norma nths003 del mincomercio,
industria y turismo) OP
260201014 1 Proveer los elementosnecesarios para el servicio de
habitaciones. OP
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OB
160201004 1 2 Manejo yorganización del servicio de alimentos y
bebidas.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OP
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201015 1 Preparar bebidas deacuerdo a la solicitud del cliente. OP
260201016 1 Proveer alimentos ybebidas para lograr la satisfacción del
usuario y las metas de ventas. OB
260201017 1 Servir a los clientes deacuerdo a los estándares
establecidos (equivale a la norma nts usna 002 delmincomercio,
industria y turismo) OB
160201005 1 2 Operación deprogramas recreativos.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201004 1 Desarrollar programas derecreación de acuerdo con lo
contratado por el usuario. OB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
160201006 1 2 Operación deprogramas turísticos.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
160201007 1 2 Operación delservicio de arreglo de habitaciones.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201021 1 Atender usuarios deacuerdo a políticas de servicio.
(equivale a la norma ntsh 002 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201022 1 Mantener las habitacionesde acuerdo a estándares
establecidos OB
160201008 1 2 Operación del serviciode conserjería.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201021 1 Atender usuarios deacuerdo a políticas de servicio.
(equivale a la norma ntsh 002 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201023 1 Atender el área deconserjería de acuerdo al manual de
procedimientos. (equivale a la norma ntsh004 del mincomercio,
industria y turismo) OB
160201009 1 2 Operación delservicio de recepción, caja y reservas.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201013 1 Prestar el servicio derecepción y reservas conforme a
manuales existentes. (equivale a la norma nths003 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201021 1 Atender usuarios deacuerdo a políticas de servicio.
(equivale a la norma ntsh 002 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201024 1 Manejar valores e ingresosrelacionados con la operación
del establecimiento. (equivale a la norma NTSH005 del Mincomercio,
industria y turismo) OB
160201010 1 3 Manejo yorganización del área de eventos.
260201001 1 Administrar recursoslogrando la productividad del área.
(equivale a la norma nts usna 004 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OB
260201025 1 Desarrollar eventosdeportivos conforme a las necesidades
del usuario y políticas de mercadeo OP
260201026 1 Organizar eventos deacuerdo al portafolio de servicios y
al estudio de mercado. OP
160201011 1 2 Operación deprogramas turísticos en actividades de campo
abierto.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201027 1 Conducir grupos enactividades sub acuáticas cumpliendo el
programa establecido. OP
13 de Octubre de 2009 T28I10 Página 78de 80
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DIRECCION SISTEMANACIONAL DE FORMACION PARA EL TRABAJO
TITULACIONES Y NORMASDE COMPETENCIA VIGENTES POR MESA SECTORIAL
CODIGO-V N NOMBRE RQ
260201028 1 Conducir grupos enrecorridos de caminatas cumpliendo el
programa establecido. (equivale a lanorma NTSH 005 del Mincomercio,
industria y turismoOP
160201012 1 2 Operación dereservas y ventas de productos turísticos.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201021 1 Atender usuarios deacuerdo a políticas de servicio.
(equivale a la norma ntsh 002 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201024 1 Manejar valores e ingresosrelacionados con la operación
del establecimiento. (equivale a la norma NTSH005 del Mincomercio,
industria y turismo) OB
260201029 1 Promocionar productos yservicios cumpliendo políticas de
ventas. (equivale a la norma NTS AV 05 delMincomercio, industria y
turismo) OB
260201030 1 Vender productosturísticos y de viaje garantizando los
rendimientos esperados por la empresa.(equivale a la norma NTS AV 05
del Mincomercio,
industria y turismo)
OB
160201013 1 3 Manejo del áreade seguridad.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201031 1 Implementar sistemas deseguridad para clientes,
instalaciones y bienes de la empresa. OB
160201014 1 3 Manejo del áreade compras.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201032 1 Asegurar márgenes de costoy utilidad cumpliendo con las
metas financieras. OP
260201033 1 Adquirir bienes, insumos yservicios de acuerdo a las
necesidades de operación del establecimiento OB
260201034 1 Estandarizar productos yservicios de acuerdo con
parámetros establecidos. OP
160201015 1 3 Manejo de salade ventas de tiempo compartido.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OB
260201035 1 Desarrollar eventospromocionales de tiempo compartido
según políticas de mercadeo y programaciónestablecida. OB
160201016 1 3 Operación deprocesos de producción de alimentos.
260201011 1 Preparar alimentos deacuerdo a la solicitud del cliente.
(equivale a la norma nts usna 001 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
160201017 1 3 Operación deservicios de apoyo en producción y servicio
de alimentos y bebidas.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201036 1 Apoyar la producción y elservicio de alimentos y bebidas.
OB
160201018 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos de
rafting.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201037 1 Guiar grupos en recorridosde rafting acorde a la ruta
definida y el nivel del río. OB
160201019 1 2 Operación deprogramas turísticos en actividades de buceo
a pulmón.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201038 1 Conducir grupos enactividades de buceo a pulmón cumpliendo
con el programa establecido. (equivalea la norma NTSGT 007 del
Mincomercio,
industria y turismo)
OB
160201020 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos
ecoturísticos.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201039 1 Conducir grupos enrecorridos ecoturísticos según tipología
de usuarios OB
160201021 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos de
museos.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
160201022 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos de alta
montaña.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201041 1 Conducir grupos enrecorridos de alta montaña acorde a lo
contratado por el usuario. (equivale ala norma NTSGT 009 del
Mincomercio, industria y
turismo)
OB
13 de Octubre de 2009 T28I10 Página 79de 80
SERVICIO NACIONAL DEAPRENDIZAJE "SENA"
DIRECCION SISTEMANACIONAL DE FORMACION PARA EL TRABAJO
TITULACIONES Y NORMASDE COMPETENCIA VIGENTES POR MESA SECTORIAL
CODIGO-V N NOMBRE RQ
160201023 1 Operación2 deprogramas turísticos en actividades de
parapente.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201044 1 Guiar grupos enactividades de parapente acorde a las
normas vigentes OB
160201024 1 3 Dirección deagencia de viajes.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201006 1 Diseñar programasrecreativos y turísticos conforme a
estudios realizados. OB
260201042 1 Dirigir el áreaadministrativa en agencias de viajes según
política de la compañía. (equivale ala norma NTS AV 07 del
Mincomercio, industria y
turismo)
OP
260201043 1 Administrar el áreacomercial en agencias de viajes según
política de la compañía. (equivale a lanorma NTS AV 06 del
Mincomercio, industria y
turismo)
OP
160201025 1 2 Operación deprogramas turísticos en espeleología en
actividades recreativa.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201045 1 Guiar recorridos deespeleología recreativa según lo
contratado por el usuario. OB
160201026 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos de
rappel.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201046 1 Guiar recorridosturísticos de rappel según lo contratado
por el usuario. OB
13
Cómo reducir el Costo Variable en la Administración de
establecimientos gastronómicos
Reduciendo el costo variable (costo de materia prima)
Reduciendo el costo fijo
Aumentando la facturación
.
En un establecimiento GASTRONOMICO , se considera costo variable al
costo de la materia prima utilizada para la elaboración de platos, y
si el establecimiento realiza envíos a domicilio ó vende comida para
llevar, también debe incluirse el costo del material descartable.
Para establecer dichos costos lo primero que debe realizarse es la
Receta Estándar de cada uno de los platos que se van a vender y luego
poner mucha atención en realizar un correcto seguimiento a cada uno de
los siguientes puntos:
1. Seleccionar correctamente la materia prima y los proveedores.
Debemos elaborar un listado de todos los productos que afecten
nuestros platos ofrecidos en el establecimiento,
y luego a la hora de seleccionar un proveedor debe ser poder lograr
buenos arreglos de compra, para esto será necesario evaluar si se
puede realizar grandes volúmenes de compra ó negociar promociones y
descuentos. (Por ej.: Para las franquicias, uno de los valores
agregados, en relación a este tema, es la garantía de conseguir un
precio diferencial, a partir de comprar un volumen mayor para toda la
marca.)
Además, otro punto importante debe ser que el proveedor pueda cumplir
con las especificaciones de compra dispuestas en la receta, es decir,
que sea el que mejor responde a nuestros requerimientos. (Por ej.: Si
se necesita frutillas para licuados, de nada le sirven las frutillas
grandes de decoración, sino que más bien sería ideal encontrar quien
asegure frutillas pequeñas y sabrosas y el abastecimiento permanente
de las mismas.)
2. No desperdiciar en forma desmedida
La mayoría de los alimentos experimentan dos modificaciones lógicas de
volumen: Una en la limpieza y la otra en la cocción, ambas
contempladas en la receta en forma porcentual.
En este caso lo que deberá cuidarse es que ese porcentaje sea
respetado SIEMPRE de manera estandarizada.
Algunas de las causas por las que no se respeta dicho porcentaje son:
• La ausencia ó el desconocimiento de una receta estandarizada.
• La falta de capacitación del personal.
• La carencia de los elementos necesarios para un correcto desempeño ó
el mal estado de los mismos.
• La compra de mercadería irregular (Ej.: Si en la receta del Lomo a
la Crema se estableció un desperdicio del 25 %, deberá chequearse que
el proveedor entregue siempre lomos con esa merma)
Conocidas estas circunstancias es preciso verificar no estar
cometiendo alguna ó varias de estas y de ser así, tomar las medidas
necesarias para corregirlas.
3. Realizar un correcto almacenamiento
No ser lo suficientemente ordenado y cuidadoso puede derivar en los
siguientes inconvenientes:
- Que la mercadería se eche a perder
- Que se pasé el vencimiento y no se haya utilizado
- Que se contamine con bacterias ó contamine a otros alimentos (lo que
no solo incrementará el CV sino que también pondrá en riesgo a la
salud de los clientes)
Por esta razón, es indispensable el control en la recepción de la
mercadería, la que deberá limpiarse por completo en las proximidades
de la puerta de ingreso de la misma, es decir, NO INCORPORAR ALIMENTOS
SUCIOS A LA COCINA DEL RESTAURANTE.
Además, realizada la limpieza deberá almacenarse mediante el método
PEPS (Primero Entrado Primero Salido) sin excepción.
4. Porcionar de manera estandarizada
Una vez establecidas las porciones en la Receta Entandar, el costo y
el precio se calculan a partir de dichos gramajes. Por ello, es
fundamental, verificar que esas porciones sean SIEMPRE del mismo
tamaño.
Para asegurar la paridad en las porciones es necesario que el personal
esté involucrado en la responsabilidad, es decir, una de las
estrategias más eficaces, es que todos ó uno de los responsables del
grupo de trabajo perciba un % como premio al rendimiento (Ej.: Si se
consigue un costo variable mensual menor al X % de la venta, el
responsable recibirá un X % más en su salario, a modo de premio al
alcance del objetivo propuesto.)
Es importante también, como en el punto 2, proveer al personal de la
información y elementos necesarios para su desempeño.
5. Revisar lo que se descarta
En este punto deberán cuidarse dos cuestiones:
• Quien decide lo que se descarta?
Muchas veces, cualquier persona del negocio decide tirar mercadería
aunque esta se encuentre en buenas condiciones para su venta, y las
razones por las que esto ocurre son diversas: Puede ser que el
personal desee comerla, o no esté lo suficientemente capacitado para
chequear su estado y ante la duda prefiera descartarla, o peor aún,
existan inconvenientes internos, muchas veces ajenos al
establecimiento, y no le interese cuidar la mercadería, o simplemente
se intente perjudicar a alguno de los encargados de la realización de
la producción.
En estos casos es vital que se determine a un único encargado en la
toma de decisiones de este calibre y que dicho responsable esté
involucrado en los resultados de la operación. (Al igual que en el
punto anterior)
• Se reaprovecha la mercadería eficientemente?
Una de las ventajas que tiene vender Materia Prima es que la misma
puede reutilizarse, y lograr con pequeños cambios y un poco de
imaginación un aprovechamiento muy beneficioso para nuestros costos.
Es importante además, ponernos en contacto con diferentes
establecimientos que puedan estar interesados en nuestros descartes
(Ej. El pan para hacer pan rallado ó el aceite quemado para comida de
animales de granja, etc.)
6. Presupuestar la venta futura sobre una base sólida
Una de las bases más importantes para evitar el desperdicio, es no
producir en exceso, ya que será muy difícil poder reaprovechar todos
los sobrantes.
Y paradójicamente, producir menos cantidad de la necesaria, también
traerá incrementos en los costos ya que se deberá salir a comprar los
faltantes de URGENCIA y pagar un monto superior al abonado a diario
por los mismos.
Por esta razón es indispensable llevar un historial de las ventas y
estar muy alerta con las fechas especiales, feriados, etc., como así
también con cuestiones más cotidianas como un paro, un corte de calle,
refacciones, etc. que puedan afectar la facturación.
7. Controlar posibles robos y hurtos
Desgraciadamente, en este punto, debe mencionarse que son innumerables
las actividades por las que el personal puede realizar robos o hurtos
de Materia Prima… Comer mercadería que no está permitida, sacar
alimentos del establecimiento para su consumo o reventa, servir a los
clientes platos sin registrar, entre otros tantos.
Para evitar estos inconvenientes es preciso:
- Establecer un menú para el personal y respetarlo
- Revisar los ingresos y egresos del personal
- No ubicar al vestuario cerca de la cocina y controlar el acceso a
los mismos
- Unificar la facturación y realizar dobles controles de lo
solicitado. (Es decir: Quien toma la orden del plato, no debe ser
quien lo prepara ni quien lo cobra)
8. Evitar la venta NO registrada
En muchas ocasiones, dado el tamaño del establecimiento, se deja de
lado la idea de invertir en un buen sistema de facturación y cobro,
dejando esta labor en manos de personas “de nuestra confianza”.
Sin embargo, el chequeo riguroso de estos registros, permitirá no solo
resguardar al establecimiento de posibles faltantes intencionales,
sino que además serán muy útiles para elaborar historiales ó reportes
que luego facilitarán la realización de pronósticos, control de
inventarios, etc.
9. Fomentar el marketing interno y la venta sugestiva
Uno de los mecanismos más eficientes para mejorar el margen (y por
ende REDUCIR el Costo Variable), es vender aquellos artículos que
dejan más rentabilidad.
Para ello, lo primero será buscar los platos más rentables del
negocio, es decir, teniendo el precio de venta, se calculará cual es
el % que posee el costo de la mercadería (a partir de la receta
estándar). Por ende, los platos que posean el menor % de CV serán los
más rentables.
Una vez identificados los mismos, deben realizarse buenas herramientas
de venta (cartas, atriles, backlight, etc.) como así también entrenar
al personal para que ofrezca estos platos como primera alternativa.
En conclusión, pese a que cuando se tiene una diferencia en el costo
de mercadería pronosticado, ó cuando el inventario ideal no coincide
con el real, en lo único que se piensa es en Robo y Hurto, con este
artículo queda aclarado que son muchas las razones que puede
incrementar el CV y que la mejor manera para prevenir esta suba es
Planificar con Receta Estándar, historiales; Organizar el trabajo, los
horarios, la distribución de los equipos; Coordinar la capacitación y
estandarización; Dirigir al personal , al abastecimiento y
almacenamiento y Controlar TODO lo que se realice en el
establecimiento.
Escuela de Administración Gastronomica y
Turistica del Caribe
NORMA TECNICA PARA EL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 001
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
PREPARACION DE ALIMENTOS DE ACUERDO CON EL ORDEN DE LA PRODUCCION,
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 002
SERVICIO A LOS CLIENTES CON LOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 002
http://www.google.com.co/#sclient=psy&hl=es&source=hp&q=NTS++USNA++00...
SERVICIO A LOS CLIENTES CON LOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 003
NORMA TECNICA
http://www.fondodepromocionturistica.com/docs/documentos/NTS-USNA003.pdf
CONTROL EN EL MANEJO DE MATERIA PRIMA DE INSUMOS EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS CONCORME A REQUISITOS DE CALIDAD.
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 004
http://www.fondodepromocionturistica.com/docs/documentos/NTS-USNA004.pdf
MANEJO DE RECURSOS CUMPLIENDO LAS VARIABLES DEFINIDAS POR LA
EMPRESA
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 005
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
COORDINACION DE LA PRODUCCION DE ACUERDO CON LOS PROCEDIMIENTOS Y
ESTANDARES ESTABLECIDOS
(MEJORAMIENTO DE PRODUCTO)
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 006
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
INFRAESTRUCTURA BASICA EN ESTABLECIMIENTOS DE LA INDUSTRIA
GASTRONOMICA
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 007
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
NORMA SANITARIA DE MANIPULACION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 008
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
CATEGORIZACIÓN DE RESTAURANTES POR TENEDORES
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 009
SEGURIDAD INDUSTRIAL PARA RESTAURANTES
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 010
SERVICIO AL CLIENTE EN COM IDAS RAPIDAS
EQUI´PO DE TRABAJO PARA LLEVAR A CABO UNA CAPACOITACION EN COCINA
1.LIDER.
2.MISE EN PLACE.
3.PRODUCCIÓN - PROCESAMIENTO
4-COCCCIÓN.
Organización de la estación de trabajo
BANDEJAS
Bandeja roja: para cocina caliente.
Bandeja azul: para cocina fría.
Bandeja beige: para pastelería.
La cocina didáctica (10m x 8m)
Estructura técnica de un plato
Para estructurar un plato se necesitan 5 elementos:
Salsa. (15 a 30 gramos)
Carbohidrato.
Vegetal.
Proteína.
Decoración. (debe ser comestible, que va de la mano con los vegetales
y carbohidratos que se están usando).
Proteína peso = 90 – 150 gr.
Carbohidratos = 45 – 75 gr.
Vegetales = 45 – 75 gr.
Reglas básicas del menú
El menú ha de ser equilibrado: un plato fuerte debe componerse con uno
o dos que sean menos exigentes al paladar y el estómago, mientras que
los ligeros deben equilibrarse con más sustanciosos.
Debe ser variado: un plato principal a base de pescado no debe ir
precedido por otro a base de moluscos y tampoco con una sopa acabada
con nata. Lo correcto sería que el plato de pescado fuera precedido
por una salsa de crema.
No hay que intentar alcanzar cotas muy elevadas: una comida complicada
que va requerir cuidados de último momento puede plantear problemas.
No se debe arriesgar haciendo una comida que aún no se sabe hacer muy
bien.
Al pensar un menú, es de gran importancia tener en cuenta los gustos y
las aversiones de los invitados, en la medida en que se conozcan.
Algunos alimentos pueden verse afectados por ciertas prescripciones
médicas o religiosas.
La presencia de alguna de estas personas en la comida o cena, no
quiere decir que el resto de los comensales siga la misma dieta. (a
veces el pescado puede ser una solución válida).
Estándar de menú
Entradas: 60 – 90 gr.
Sopas: 4 – 6 onzas.
Proteína: 90 – 150 gr.
Postre: 60 – 90 gr.
La sopa:
4 – 6 onzas cuando el menú tiene cinco elementos.
Salsas
Española = demi glace +1 litro de española + 1 litro de fondo oscuro
reducido a la mitad.
Española = roux + fondo oscuro 50% -50% reducido a la mitad + pasta de
tomate.
Demi glace = salsa española + fondo oscuro reducir a 1 litro.
Velouté = roux rubio + fondo (ave o de pescado).
Bechamel = roux blanco + leche + piquet. (cocción de leche + clavo +
cebolla + laurel. hervir).
Salsa de tomate = Tocino mirepoix + roux directo es colocar harina en
la grasa y luego el ajo y caldo de pollo 1 litro + 1 litro de pasta de
tomate y al final sachet.
Nota: no se cocina más de 40 minutos porque se oxida, se pone oscuro.
Holandesa = pimienta de cayena + vinagre + jugo de limón.
Pasta
100 grs de harina + 20 ml + 1 huevo.
Ensaladas
Son simples, tienen hojas.
Es todo vegetal con hojas.
Ensalada compuesta
Todos los productos cocinados pueden tener proteínas.
Se sirven como plato principal.
Aderezo: Vinagreta y Aderezos Emulsionados
Aderezo emulsionado parte de una mayonesa.
Vinagreta parte de 3 x 1 ( 3 partes de aceite por una parte acido).
Vinagreta afrutada = 3 partes de fruta + 1 de aceite neutro.
aceite
fruta acida
Vinagreta: disolver los sólidos en el ácido y luego el aceite en forma
de hilo.
1 gramo = 1 mililitro
La lechuga se sazona con sal y pimienta.
El tomate en una ensalada no se sirve con piel ni con semilla.
Estandarización de los postres
Postre ácido cuando el menú esta estructurado con grasa.
El dulce en un postre debe estar equilibrado, hay que bajar el 30%.
Se deben manejar con la finalidad de finalizar la comida.
Se debe definir el montaje.
Peso = 60 – 90 grs.
Se sirven en copas, masas o helados.
Proceso técnico para diseñar un postre
Porción estándar de 90 gr. máx.
Todos los postres deben tener fruta fresca, macerada en ácido ya sea
jugo de limón, jugo de naranja.
Las salsas deben estar en los dispensadores frías, salsa o coulis.
El uso de los guantes es obligatorio también en las ensaladas.
La salsa debe estar dentro del anillo de seguridad.
Hay que marcar el plato (en forma de cruz) antes de realizar el
montaje.
Proceso para hacer gelatinas y terrinas
Se hidrata la gelatina de 10 a 20 minutos.
Paté = Panade
Panade es el uso de pan, crema de leche y huevo.
50% Molida
50% Procesada para mousse.
El paté debe cocinarse de 50 a 60 minutos en baño maría a 350°F -
370°F , luego se baja la temperatura a 300°
Las 9 técnicas de cocción
Vapor
Pochar
Hervir
Brasear
Grill
Freír
Saltear
Asar
Estofar
Vapor
Carnes blancas.
Temperatura: 220°F – 110°c
Se agrega líquido según el producto y se aromatiza.
No se usa grasa.
Se cuecen al vapor: hortalizas, productos no grasos (porque la grasa
aligera la cocción) y cereales como espaguetis.
No se aconseja para frutas porque pierden sus jugos y aromas.
Pochar
Pochar es cocer en poco líquido y poca grasa.
Temperatura: 160°F- 180°F (71°C – 82°C).
Se debe mantener la temperatura estable por debajo del punto de
ebullición.
Del líquido de cocción debe salir para la salsa.
Este método generalmente es usado para pescados o los huevos sin
cáscara.
Hervir
Consiste en cocer los productos en un medio líquido que hierve,
generalmente agua.
Temperatura: debe superar los 212°F (100°c).
Se dañan las proteínas y los alimentos delicados.
Los efectos negativos que produce este método de cocción es que los
alimentos sufren pérdida de vitaminas B1, B2 y C, ya que estas son
solubles en agua.
Crustáceos: se deben cocer vivos o congelados.
Brasear
Es un proceso de cocción similar al pochado, pero más largo.
Generalmente en carnes rojas hay que tapar y terminar la cocción en el
horno a temperatura simmer.
La gran ventaja de este método es que el calor penetra lentamente en
la pieza y actúa de tres maneras: en el líquido, en el vapor y en la
grasa.
Grill
Técnica de grillar en parrilla o plancha solamente.
Se controlan tiempo y temperatura.
Esta técnica necesita:
Abundante grasa, cortes primarios suaves, porciones pequeñas.
Temperaturas internas:
½ Rare: 130°F - 140°F
¾ Medium: 140°F – 150°F
Well done: 150°F – 165°F
Freír
Temperatura: 325° - 400°F
Es necesario que el aceite sea abundante y que esté a una temperatura
alta para que el producto no absorba la grasa y al finalizar hay que
secar el producto.
Debe tener una cobertura hecha por cualquier almidón o harina, seca o
húmeda y son porciones pequeñas.
Refreír: se usa mediana cantidad de aceite, dorar en fuego
alto.
Saltear
Preparar productos en un sartén ligeramente engrasado, poco profundo y
con abundante calor.
Se saltean pequeñas porciones.
Carnes blancas y vegetales hay que pasarlos por harina.
Asar
Los métodos para asar son: Horno – Brasa – Parrilla.
Las piezas deben cocinarse con mucha grasa. Entre más grasa, mejor
sabor.
Los jugos de la técnica asado se llaman Greivi y son para la salsa.
Temperaturas:
Medium: 140° - 150°F
Well Done: 150° - 165°F
Estofar
Se usa en piezas pequeñas.
El estofado se sirve.
Temperaturas: Simmer – Tapar
La ventaja que ofrece este método es que al realizarse, el calor se
transmite no sólo por medio del líquido sino por el vapor y aquellos
tejidos muy cerrados se cuecen perfectamente debido a la presión del
vapor.
Montaje de platos
Se debe conservar:
Altura
Texturas
Color
Altura
La altura máxima no debe superar la medida del radio.
Textura: la combinación de técnicas.
Color: es la combinación de los géneros (elementos que componen el
plato).
Montajes de platos
Hay que montarlo en cuadrante, hay que dejar 2 cms. libres del área de
seguridad (viene de fábrica ).
zona de seguridad
espacio de aire
Montaje lineal
Lineal
Hay tres opciones:
1. cuadrante
2. piramidal
3. lineal
La forma del plato
El continente o plato tiene gran importancia a la hora del emplatado,
el contenido deberá estar dispuesto acorde o con relación a la forma
que se percibe y de la superficie que lo contiene.
Los platos pueden tener cuatro formas básicas: redondos, cuadrados,
rectangulares y triangulares.
Los triangulares no tienen formas puras, sino que sus aristas y
ángulos son ligeramente curvados, mientras que los rectangulares y
cuadrados sí mantienen esas formas. Entonces, a la hora de disponer
los alimentos en ellos podemos agruparlos en dos grupos.
Composiciones Básicas
Simétrica
Asimétrica
Rítmica
Oblicua
En escala
Cuadrado
Circular o lineal.
Composición Simétrica
Composición Asimétrica
Composición Rítmica
Composición Oblicua
Composición en Escala
Composición Triangular o Piramidal
Composición Cuadrada
Composición Circular
Puré o Salsa
Para tirar un puré o una salsa con una cuchara, llenar la cuchara,
apoyar de lado y verter el contenido a la vez que se arrastra el canto
de la cuchara.
Cuanto más lento sea el desplazamiento más grueso quedará el trazo y a
mayor rapidez, más fino. También influye lo denso que esté la salsa o
el puré.
Ejemplos
Salsear
Para “cordones” de salsas, o simplemente salsear por encima, se
utilizan los “biberones”, muy cómodos de utilizar y que pueden tenerse
en el baño maría para las preparaciones calientes y en la cámara o a
temperatura ambiente para las elaboraciones frías.
Ejemplos
Aros
Los aros de semi-frío permiten “moldear” o centrar los ingredientes de
un plato. Se coloca el aro en el plato, se rellena con la elaboración
principal y a continuación se retira.
Ejemplos
Montajes de platos
TEORÍA DEL COLOR
Círculo Cromático
Colores Primarios
Son aquellos que no se puede crear mezclando otros colores.
Colores Secundarios
Son aquellos que se obtiene de la mezcla en una misma proporción de
los colores primarios.
Colores Terciarios
Surgen de la combinación en una misma proporción de un color primario
y otro secundario.
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
Para su conocimiento a continuación relaciono las diferentes NORMAS
TECNICAS SECTORIALES, que nos sirven como guías para desarrollar
nuestras diferentes competencias, sólo necesita ubicar la norma ej.:
(NTSH 002).Y ubicar en su buscador (google), dicha norma
NORMA TECNICA SERCTORIAL COLOMBIANA
NTSH 001 Establecimientos de alojamiento y hospedaje.
Norma de competencia laboral.
Realización de actividades básicas para la prestación del servicio
NTSH 002 Establecimiento de Alojamiento y Hospedaje
Norma de competencia laboral.
INFORMACION A CLIENTES ,ATENCION DE SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES DE
ACUERDO A POLITICAS DE SERVIOS
NTSH 003 Establecimiento de Alojamiento y Hospedaje
Norma de competencia laboral.
PRESTACION DE SERVICIO DE RECEPCION Y RESERVAS CONFORME A MANUALES
EXISTENTES
NTSH004 Establecimiento de Alojamiento y Hospedaje
Norma de competencia laboral
ATENCIÓN DEL AREA DE CONSERJERIA DE ACUERDO AL MAN UAL DE
PROCEDIMIENTOS
NTSH 005 COORDINACION DE LA PRODUCCION DE ACUERDO CON LOS
PROCEDIMIENTOS Y ESTÁNDARES ESTABLECIDOS.
NTSH 006 CLASIFICACION DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIJAMIENTOS Y
HOSPEDAJE, CATEGORIZACION POR ESTRELLAS DE HOTELES, REQUISITOS
NORMATIVOS.
NTSH 007 POSADAS TURISTICAS REQUIISTOS DE PLANTA Y SERVICIOS
NTSH 008 ALOJAMIENTOS RURALES, REQUISITOS DE PLANTA Y SERVICIOS
NTSH 009 APATAMENTOS TURISTICOS. REQUISITOS DE PALANTA Y SERVICIOS
NTSH 010 APARTAHOTELES, REQUISITOS DE PLANTA Y SERVICIOS
NTSH 011 HOTELES BOUTIQUE, Requisitos de planta y servicios.
NTSH 012 RECINTOS DE CAMPAMENTOS O CAMPING, requisitos de planta y
servicios.
COSTOS BASADO EN
ACTIVIDADES
RESUMEN
A finales del siglo pasado apareció una notable proliferación de
aportaciones científicas centradas en la investigación de nuevos
modelos de costos, más acordes con los actuales requerimientos
informativos de las organizaciones. La mayoría de estos trabajos
coinciden en señalar una modificación espectacular de las
características del entorno económico y al mismo tiempo un crecimiento
en las técnicas de gestión de costos empleados por las empresas. De
esta forma surgieron nuevos modelos de gestión, entre los que destaca
el modelo de gestión Costos basados en las Actividades.
Este trabajo consiste en una valoración del Sistema de Costo basado
en Actividades en la actualidad, dado que aun cuando su indicios
aparecen en la década del 60, su aplicación en empresas esa aun
efímera si se compara el nivel de aplicación con otras herramientas de
gestión como son: Costos de Calidad, Cuadro de Mando Integral, Control
de Gestión, etc.
INTRODUCCIÓN
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno
tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cuestiones e
interrogantes que acompañan estos sistemas tienen que acoplarse al
ritmo que rigen las normas del nuevo orden social, el productivo y
empresarial.
La asignación de costos indirectos a los diferentes objetivos de
costo, especialmente al objetivo final que son los productos
terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver
por cualquier sistema de costos. Además, es un problema ineludible
pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y
lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una
correcta toma de decisiones.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma
importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad
y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un
factor determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
El Sistema de Costo basado en Actividades, también conocido como ABC
(activity based costing), surgió en los años 60 de manera incipiente y
su auge se traslada a los 80 [1], debido a los incrementos en las
irrelevancias en los métodos tradicionales de contabilidad.
Los métodos tradicionales fueron diseñados entre 1870 – 1920 y en
aquel momento la industria dependía principalmente de la labor que
realizaba el hombre. Los costos indirectos en las empresas eran
generalmente bajos comparados con la actualidad.
Algunos autores como: Amat, Armenteros, Balada, Bastidas, Baujín,
Bescos, Caldera; Castelló, Garbey, Lizcano, Pérez, Ripoll y, Vega, se
han referido de alguna manera en Congresos y artículos publicados a la
mejoría del sistema ABC en el tratamiento de los costos indirectos.
En este sentido el ABC es tratado como uno de los sistemas de gestión
más importantes para la toma de decisiones.
La diferencia que existe entre el costeo tradicional y el ABC se puede
resumir en tres aspectos fundamentales [2]:
1) En el costeo tradicional, se supone que los objetos de costos
consume los recursos pero en el ABC se supone que los objetos de
costos consume actividades.
2) El costeo tradicional utiliza la asignación de bases por
volumen, mientras que el ABC utiliza los “costs – drivers” a niveles
diferentes.
3) El costeo tradicional esta orientado según la estructura de
una organización mientras que el ABC esta orientado hacia los
procesos.
El costeo Basado en actividades en sentido común es un método
sistémico de planeación, control y gestión. Este método es de causa y
efecto para asignar el costo de las actividades, servicios, clientes
o cualquier objeto de costo.
El sistema ABC, asigna los costos basado en dos principios [3]
fundamentales: a) las actividades consumen recursos y, b) los
productos consumen actividades. Este tratamiento permite tomar mejores
decisiones ya sea en cuanto a: los procesos, las actividades y, a los
productos o servicios.
Los métodos tradicionales asignan los costos basados en la mano de
obra directa, costos de materiales, ingresos u otros métodos simples,
lo cual limita toma de decisiones importantes sobre aquellas
actividades que generan valor al producto final.
Como resultado los métodos tradicionales tienden a costear productos
de alto volumen, servicios y clientes.
En el desarrollo del trabajo se podrá apreciar algunas de las
cuestiones que hoy limitan la implantación del sistema ABC, además de
puntualizar las diferencias que existe entre el sistema ABC y los
métodos tradicionales de costeo.
DESARROLLO
1. ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES.
La utilización de un sistema de gestión y costos por actividades
adquiere especial relevancia en un entorno totalmente competitivo. El
siglo XX se ha considerado por diversos autores (Lizcano, Ripoll,
Tamarit) como un entorno turbulento para las empresas en condiciones
de mercado. Este entorno exige que los directivos necesiten
información que les permita tomar decisiones con relación a
combinación y diseño de productos y procesos tecnológicos, elementos
vinculados a la rentabilidad de la organización a escala global.
Los principales cambios [4] que han incidido en la evolución del
sistema del cálculo y gestión de costos se resumen en:
1. Los avances tecnológicos y el incremento de la competitividad,
provocan la necesidad de aumentar el catálogo de productos
simultaneado con los ciclos de vida de los productos sean cada vez más
cortos.
2. Los avances tecnológicos también repercuten en una reducción del
peso de la mano de obra directa al incrementarse los costos directos.
Este comportamiento está dado por la necesidad de que las
organizaciones sean mas flexibles y orientadas al cliente, lo que
conlleva a: a) un mayor peso de los costos relacionados con la
investigación y desarrollo; b) lanzamiento de series más cortas; c)
programación de la producción logística; d) administración y, e)
comercialización.
3. Necesidad de evitar que en los centros de costos existan
actividades que no generan valor, o sea, que existan actividades que
generen despilfarros [5].
En la metodología convencional, los costos son asignados a los
productos en el ámbito de unidades. Esto supone que todos los costos
dependen del volumen de producción mientras que en el ABC, aunque
también se asignan costos al nivel de unidades, en muchos casos se
realiza la asignación en el ámbito de lote, de productos o de
infraestructura, según las clasificaciones tratadas por Kaplan y
Cooper (1999) en sus trabajos. Ello significa establecer una
diferenciación entre los distintos tipos de actividades que se han
desarrollado a lo largo del proceso de fabricación e identificación
por la forma en que cada producto ha consumido actividades.
El primer desarrollo de ABC comienza a principio de 60 en la General
Eléctrica donde los empleados de finanzas y control de gestión
buscaban mejor información para controlar los costos indirectos. Los
contadores de General Eléctrica hace 30 años, podrían haber sido los
primeros en utilizar la palabra actividad para descubrir una tarea que
genera costo, pero realmente fueron los académicos españoles los que
utilizaron este término por primera vez en sus trabajos de
investigación [6].
Muchos investigadores han aportado al tema entre los cuales se
destacan Mellerrowiicz en los años 50 y Staubus en su libro activity
costing and input-output accounting en 1971. Así como los trabajos de
la década del 80 de: Jeffrey G. ; Millar and Thomas y, Vollman.
La divulgación que tiene actualmente el costeo basado en actividades
se debe al libro de Jonson and Kaplan (1987): “Perdidas relevantes
surgimiento y fallos de la Administración contable”. Este tomó como
punto de partida el análisis de los cambios que se venían produciendo
en el proceso de producción y comercialización debido a las nuevas
técnicas de programación y control que se estaban poniendo en
práctica y la necesidad de buscar nuevas técnicas de determinación y
análisis de costos a tono con el nuevo entorno en que se desarrollan
los negocios. Otra obra de gran importancia sobre este tema es sin
duda “Costes y Efectos”, publicada en 1999, por los que son
considerados por muchos los padres de ABC/ABM (Robert S. Kaplan y
Robin Cooper).
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos
de las empresas y permite la visión de ellos por actividad. El
concepto tratado por Solano (1998), define a la actividad: Es lo que
hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas
de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de
obra, tecnología) en salidas”.
Otra definición de actividad, extraídas de otros autores (Amat,
Baujín, Castelló, Tamarit, Ripoll, Vega, Garbey, Pérez, Sánchez), la
señalan como “la actuación o conjunto de actuaciones que se realizan
en la empresa para la obtención de un bien o servicio”.
Expuesto algunos de los antecedentes que dieron origen al sistema ABC,
se procede a definir o conceptualizar el Sistema de Costos basado en
Actividades.
2. DEFINICIONES DEL COSTEO ABC/ABM
Para comprender de manera más fácil sobre el sistema de Costo basado
en actividades, es importante comenzar por la definición dada al mismo
por su creador (Kaplan, R.).
Una manera de definir el sistema ABC es como un modelo de “direct
costing”. O sea, constituye un perfeccionamiento del “direct
costing” en la medida que modifica la percepción de los costos fijos y
variables.
En sus inicios el sistema ABC siguió la línea del costo completo para
el cálculo del costo del producto, pues incluía todos los costos
relacionados con el proceso de obtención del mismo.
En la actualidad los costos calculados son numéricamente los mismos
que los determinados con cualquier sistema convencional, la diferencia
consiste en que el sistema ABC se apoya en la clasificación de las
actividades a distintos niveles jerárquicos, disminuyendo las
distorsiones en el costo de producto.
El ABC, es una metodología que surge con la finalidad de mejorar la
asignación de recursos a cualquier objeto de costo (producto,
servicio, cliente, mercado, dependencia proveedor etc.) y, tiene como
objetivo medir el desempeño de las actividades que se ejecutan en una
empresa y la adecuada asignación de los costos a los productos o
servicios a través del consumo de las actividades; lo cual permite
mayor exactitud en la asignación de los costos. Permite además,
costear a la empresa por actividades. Este sistema pone en manifiesto
la necesidad de gestionar las actividades y los recursos más que el
cálculo de los costos de los productos.
Este sistema emplea una metodología de asignación de costos que
identifica y utiliza los recursos comprometidos en la realización de
actividades y los vincula a bienes y servicios u otros objetos de
costeo para la satisfacción del cliente. O sea, se trabaja en función
del cliente y no del producto.
Posibilita además, la medición desde diferentes perspectivas: a)
actividades; b) procesos; c) áreas de responsabilidad y, d) productos.
A su vez, suministra información acerca de todos los recursos
necesarios para proveer de calidad a los servicios que se brindan al
cliente.
Algunos autores como: Armenteros, Castelló, Cooper, Garbey, Kaplan,
Lizcano, Ripoll, y Vega, plantean que la filosofía de ABC es sencilla,
basada en el control de los costos indirectos a través de la gestión
de las actividades que los causan.
El énfasis consiste en asignar costos a los productos basados en las
actividades en un proceso de dos etapas:
En primer lugar, los hechos y tareas se agrupan en actividades. Esto
quiere decir que los costos indirectos de cada sección se vinculan con
las actividades que los han causado.
En segundo lugar como los productos consumen actividades, se busca un
vínculo conocido como un inductor de costos, que relaciona costo con
objetivo de costos, conocido esto último como la relación causa-
efecto.
Baujín Pérez (2001) [7], asigna los costos en tres etapas, aunque en
su esencia es la determinación del costo de las actividades tomando
como punto de partida los procesos de la empresa.
El sistema ABC centra la atención en la medición, cuantificación y
control de las actividades o tareas que acomete a la empresa para
desarrollar su actividad habitual, pasando a un segundo plano el
centro, departamento o sección al que pueda estar adscrita una
determinada tarea o actividad. Señalar que no siempre se cumple esto
último, pues en algunas metodologías se tienen en cuenta los centros
de actividades.
La modalidad de alineación del sistema ABC es diferente con respecto a
la forma tradicional de operar la dirección de las organizaciones. El
ABC ha dado una nueva perspectiva de los costos indirectos en la
consecución de los objetivos de la entidad. El sistema ABC involucra
en mayor proporción al personal que participa en los proceso,
incluyendo al cliente, dando origen a una mayor vinculación de las
actividades entre los departamentos.
La metodología de costos basado en actividades hace énfasis en el
enfoque sistémico de la entidad; al trabajar por procesos y no
estructuralmente como se hacia anteriormente, es decir, manifiesta que
la entidad mas que un conjunto de áreas de responsabilidad se puede
medir por proceso y estos atraviesan las barreras ínter funcionales
que existen en las empresas.
Para comprender mejor el sistema ABC, se deben manejar algunos
conceptos importantes. Conocer por ejemplo, que los recursos son
considerados como todos los elementos económicos necesarios para el
funcionamiento de una empresa. En este sentido se clasifican los que
contablemente son definidos como costos y gastos. Que las actividades
se puede definir como el trabajo realizado por las persona con el
propósito de cumplir con un objetivo específico, los objetivos se
definen como los productos o servicios que en última instancia se
desea costear. Finalmente, el sistema ABC centra su atención en la
asignación de costos indirectos a las actividades consumidoras de los
recursos y, posteriormente asignarlos a los productos en proporción al
consumo que estos hacen de las actividades utilizando para ello los
inductores de costos adecuados para cada actividad. Por tanto, las
actividades van a constituir un núcleo de acumulación de recursos
absorbidos en el proceso productivo capaz de ser asignados a los
productos.
3. LA GESTIÓN BASADOS EN ACTIVIDADES (ACTIVITY BASED MANAGEMENT)
Durante la Segunda mitad de los años 80, la investigación de los
costos por actividades entró en una segunda fase, en la que se conoció
como Gestión basada en las actividades (ABM).
La combinación del ABM-ABC es lo que denominan algunos autores (Amat,
Castelló, Lizcano, Ripoll y Tamarit) Sistema de Gestión y Costes
basado en Actividades. En este sentido señalar, que el ABM busca
centrar la gestión de las actividades indirectas, en varios niveles
mas allá de la producción /actividad directa, para mejorar el valor
recibido por el cliente y el beneficio alcanzado que proporciona este
valor. De esta manera, las organizaciones encuentran valor en la
información que genera el sistema para la toma de decisiones y en
consecuencia considerarlas de acuerdos a sus objetivos y estrategias.
El término ABC/ABM aparece por la necesidad de calcular y gestionar el
costo de las actividades, pues todos los autores mencionados con
anterioridad lo consideran un sistema integral y necesario.
En una versión inicial del ABC/ABM, Jonhson (1988) y Ostrenga (1990)
argumentaron que las empresas deberían manejar actividades y no
costos como tal. Los costos por si solos, no son una fuente de valor
competitivo puesto que, solo las actividades tienen el poder de
agregar valor. Por tanto, la gerencia debe buscar, controlar y
eliminar el derroche de esfuerzos, es decir, aquellas actividades que
no agregan valor. Con este sistema, el cálculo de los costos pierde
relevancia para cedérselo a la gestión de las actividades.
De hecho, la identificación de los inductores de derroches en la
gestión de las actividades operativas y el diseño de indicadores que
reflejen el éxito de una empresa en la eliminación de sus causas
(Johnson 1988).
Lo importante en el sistema ABC/ABM es la identificación de las
actividades [8]. Este aspecto será objeto de estudio a continuación.
4. ABM IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
En el proceso de identificación dentro del modelo ABM, se debe en
primer lugar localizar las actividades de forma adecuada en los
procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se
inicien las operaciones, la organización tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficiencia a las exigencias que el cliente
le solicita. Posteriormente que se hayan especificado las actividades
en la organización y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de
costos y la relación de transformación de los factores para medir con
ello la productividad de los inputs y, para transmitir racionalmente
el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus
costos asociados, permite ofrecer a los directivos de la organización
una visión de los puntos críticos de la cadena de valor [9], así como
la información relativa para realizar una mejora continua que puede
aplicarse en el proceso creador de valor.
Conociéndose los factores causales que accionan las actividades, es
fácil aplicar los inductores de eficiencia. Estos inductores son
aquellos que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún
atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a
completar la armonía de la combinación productiva.
Los inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o
características de los procesos y productos a conseguir, reducir los
plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a
reducir costos.
La profundización de los elementos tratados hasta el momento permite
que se trate con precisión aquellos aspectos que traten sobre el
objetivo que persigue el Sistema ABC/ABM y las ventajas que el sistema
proporciona a las empresas.
5. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Los objetivos más comunes de un sistema de costeo basado en
actividades [10] se resumen en: 1) medir los costos de recursos al
desarrollar las actividades en un negocio o entidad; 2) describir y
aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial; 3) ser una medida de desempeño, que permita
mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio en
actividades operativas y, 4) proporcionar herramientas para la
planeación del negocio, determinación de utilidades, control y
reducción de costos y tema de decisiones estratégicas.
A los objetivos anteriores es importante destacar que su principal
objetivo es gestionar los costos de las actividades y para ello se
apoya en la metodología para la definición del costo total de un
producto o servicio, donde la identificación primaria de los costos
directos de los mismos en el análisis de las actividades y en la
cuantificación de los costos de los procesos de apoyo o de servicio es
muy importante para asignarlos a cada uno de los productos –objeto
económico de la empresa.
Anteriormente se dijo que el sistema ABC/ABM es un sistema de gestión
“integral” que permite conocer el flujo de las actividades realizadas
en la organización, que están consumiendo los recursos disponibles y,
por tanto, incorporando o imputando costos a los procesos. Estos
atributos lo hacen tener ventajas específicas con respecto a los
sistemas tradicionales.
6. VENTAJAS DEL SISTEMA DE COSTO ABC/ABM
Las ventajas que proporciona el sistema ABC/ABM serán analizadas por
diferentes autores en contextos diferentes, de aquí el grado de
subjetividad que se pueda tener al respecto, por ello es necesario
tratarlas en este epígrafe Siguiendo los criterios de Smith (1995)
[11], las ventajas para las empresas que implantan el sistema ABC son
las siguientes: a) las organizaciones con múltiples productos pueden
observar una ordenación totalmente distinta de los costos de sus
productos; b) un mejor conocimiento de las actividades que generan los
costos estructuralmente puede mejorar el control que se ejecute sobre
los costos incurridos de esa naturaleza; c) puede crear una base
informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de
calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados
actuales; d) el uso de indicadores no financieros para valorar
inductores de costos y, e) facilita medidas de gestión, además de
medidas para valorar los costos de producción.
Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las
actividades sin valor añadido y el análisis de inductores de costos
facilita una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de
los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos de
planificación y presupuestos. En este sentido el sistema ABC
incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en
el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparación de
operaciones entre plantas y divisiones.
Según Amat y Soldevila (1997), las ventajas del modelo ABC son: a) es
aplicable a todo tipo de empresas; b) identifica clientes, productos,
servicios u otros objetivos de costos no rentables; c) permite
calcular de forma mas precisa los costos, fundamentalmente determinado
costos indirectos de producción, comercialización y administración y,
d) aporta mas informaciones sobre las actividades que realiza la
empresa, permitiendo conocer cuales aportan valor añadido y cuales no,
dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas últimas.
El costeo ABC ayuda a las organizaciones a obtener mejor información
sobre sus procesos y actividades mejorando en forma continua la
eficiencia de las operaciones. Con este sistema se trabaja en la
racionalización y optimización del desarrollo de su personal, de su
capital y de sus restantes activos.
La nueva organización basada en la actividad se toma más ágil y
orientada hacia el mercado, lo que permite enfrentar un mercado más
competitivo. Permite a su vez, alinear la información de la
organización con la misión y las operaciones comerciales de la misma,
en lugar de hacerlo con las transacciones financieras. También,
destruye las berreras que separan la información financiera del
resto de los datos, facilitando así el flujo de información para la
toma de decisiones.
En otro sentido el sistema ABC, permite a la organización manejar su
estructura de costos globales sin perder de vista los detalles del
funcionamiento diario. Además, las organizaciones pueden extender la
administración de costos para que refleje las actividades que se
realizan.
A diferencia de los sistemas tradicionales, el sistema ABC/ABM es un
sistema de gestión comercial amplio y no solo un sistema contable.
También este sistema puede utilizarse para el control presupuestario
(activity based Budgeting), tratado con amplitud por Castelló (1996).
Franco (1995), en un artículo después de exponer los criterios de
varios autores concluye que las principales ventajas del sistema ABC
son: a) se logra un mejor control y reducción de los costos
indirectos, por la supresión de las actividades que no agregan valor y
en especial por su vinculación con la técnica de la administración del
costo total; b) el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues
suministra una abundante información que sirve de guía para varias
decisiones estratégicas tales como: fijación de precios; búsqueda de
fuentes y, c) introducción de nuevos productos y adopción de nuevos
diseños o procesos de fabricación.
Analizadas las ventajas del sistema se procede a expresar algunas
limitaciones abordadas por estos mismos autores.
7. LIMITACIONES DEL SISTEMA DE COSTO ABC/ABM
Todo sistema de gestión por muy abordado que haya sido o por muy
perfeccionado que esté, no está exento de limitaciones y así ocurre
con el sistema ABC/ABM. Algunas de estas limitaciones [12] se resumen
en: 1) existe poca evidencia que su implementación mejore la
rentabilidad corporativa; 2) no se conocen consecuencias en cuanto al
comportamiento humano y organizacional; 3) la información obtenida es
histórica; 4) la selección de cost-drivers y costos comunes a varias
actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos; 5) el ABC
no es un sistema de finalidad y genérica cuyos resultados (outputs)
son adecuados sin juicios cualitativos y, 6) en las áreas de control y
medida, sus implicaciones todavía son inciertas.
También se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las
actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en
la cual deben participar todos los individuos que conformen la
empresa, desde los obreros y trabajadores de planta hasta la alta
dirección, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos,
se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas
frente a las entidades que ejercen su misma actividad. O sea, pueden
conseguirse ventajas sobre empresas del mismo sector o rama productiva
o de servicio.
Malcom Smith (1995), en el artículo citado anteriormente plantea las
siguientes limitaciones: a) un sistema ABC es todavía esencialmente un
sistema de costos históricos. En ciertos circunstancias, su utilidad
es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren
mayor importancia; b) con un sistema ABC se corre el peligro de
aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de
decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a
las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de
inductores comunes de costos; c) a menudo es ignorado por los sistemas
ABC el hecho de que los datos de entradas deben tener la capacidad de
medir las actividades no financieros como inductores de costos y de
apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar
la contabilidad del sistema completo y, d) se le da poca importancia a
los inductores de costos relacionados con los compromisos que afecten
el diseño del producto y la disposición de la planta. En segundo lugar
se pone más énfasis en la generación de costos. También se suele
ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o
estas no son fiables, tales como las de marketing y distribución.
Según Gutiérrez Ponce (1993), las limitaciones más importantes son: a)
existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias económicas y
organizativas tras su adopción y, b) la selección de los inductores de
costos puede ser un proceso difícil y complejo.
Según Amat yl Soldevila en su libro “Contabilidad y Gestión de Costes
(1997). Los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta
implementar o implantar el modelo ABC, son los siguientes: a)
determinados costos indirectos de administración, comercialización y
dirección son de difícil imputación a las actividades; b) puede
provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos
tradicionales y, c) si se seleccionan muchas actividades se puede
complicar y encarecer el sistema de cálculo de costos.
Según Sáez Torrecilla (1994), plantea las limitaciones siguientes: a)
la implantación del ABC suele ser muy costosa, ya que todo el
extremado de actividades y generadores de costos exige mayor
información que otros sistemas y, b) los cálculos que exige el modelo
ABC son complejos de entender.
Capasso , Granda y Smolie (1994), exponen las siguientes limitaciones:
a) abandona el análisis de costos por áreas de responsabilidad; b) se
basa en información histórica; c) carece del respaldo que otorga la
partida doble y, d) no efectúa una segregación de costos por tipo de
variabilidad.
Como puede apreciarse los autores referidos no aportan grandes
limitaciones al sistema, lo cual resuelve muchas de las limitaciones
que tenían los sistemas tradicionales [13] .
Una ventaja que merece ser tratada en un apartado es la simplicidad
del sistema ABC/ABM.
8. LA SIMPLICIDAD DEL MODELO ABC
Otra de las falsas verdades que tradicionalmente se ha atribuido a los
sistemas de costes por actividades es la complejidad de los cálculos
que entraña el modelo y la difícil comprensión de los mismos. Como
señala Sáez (1995), no debe confundirse complejidad con facilidad de
entendimiento ya que el modelo ABC, quizá es menos simple
operativamente, pero en el fondo es más fácil de entender porque sus
elementos claves (actividades e inductores) constituyen una realidad
más cercana e intuitiva que otros empleados en otros modelos.
En cualquier caso, la complejidad del modelo será proporcional a la
complejidad de la organización donde se vaya a implantar y a la
exactitud deseada en la determinación del coste de los recursos
consumidos. Es posible sintetizar al máximo el sistema de costos
imperante en la empresa con el modelo ABC, especialmente en aquellas
empresas de pequeño o mediano tamaño con un sistema de costos por
secciones homogéneas. En estos casos, una correcta definición de los
centros de actividad a partir de las secciones existentes podría
llegar a eliminar los inconvenientes de la utilización de los sistemas
tradicionales, constituyendo un modelo muy semejante al sistema de las
actividades y de sencilla aplicación.
El cambio más importante en esta línea será pasar de secciones o
centros de actividad a un único nivel, al diseño de actividades a
diferentes niveles (lotes, líneas de productos, etc.) y la
consiguiente identificación de los inductores correspondientes que ya
no podrán ser definidos a partir de las antiguas unidades de obra.
Un modelo de costos ha de ser lo más simple posible, por lo que deberá
evitarse la definición de un número excesivo de actividades e
inductores que redundaría en una complicación y encarecimiento del
mismo. En nuestra opinión carece de sentido abordar planteamientos
sobre el número óptimo de actividades a identificar o de inductores a
manejar ya que tampoco existe, evidentemente, una pauta prudente al
respecto.
El diseño del sistema de costos deberá realizarse sin perder la
perspectiva de la simplicidad y operatividad que la empresa sea capaz
de asumir.
La simplicidad de la que se comenta puede identificarse fácilmente en
las principales diferencias entre el sistema ABC y los sistemas
tradicionales.
9. EL COSTEO TRADICIONAL VERSUS EL COSTEO ABC
EL COSTEO TRADICIONAL
El costeo tradicional es aceptado por la contabilidad financiera,
considera que el recurso de la mano de obra directa y los materiales
directos son los factores de producción predominantes. Bajo este
enfoque de costeo, los costos indirectos de fabricación se asignan a
los productos usando para ello una tasa, la cual para su cálculo
considera una medida de la producción.
Los pasos utilizados para valorizar los productos en el costeo
tradicional son los siguientes: 1) identificar el objetivo del costo;
2) asignación de los costos de materia prima directa y mano de obra
directa consumidos por los productos; 3) elección de la base o las
bases, para el cálculo de la tasa de aplicación de los costos
indirectos de fabricación; 4) cálculo de la tasa o las tasas de
aplicación de los costos indirectos de fabricación; 5) asignación de
los costos indirectos a los productos, multiplicando la base o las
bases por el consumo que los productos hacen de la base misma; 6)
calcular el costo total de los productos, el cual resulta de la suma
de los costos de la materia prima directa, mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación aplicados a los productos.
El criterio utilizado para el modelo tradicional para asignar los
costos indirectos considerando todos las partidas que conforman este
elemento del costo, usando como base una medida de volumen, se
justifica cuando se da el hecho de que estas partidas de gastos
tomadas en forma individual no tienen tanta significación, como lo
tienen por lo general el costo de la mano de obra directas sin embargo
es necesario recalcar, que la base a usar para explicar los costos
indirectos de fabricación puede no ser solo una ya que pueden existir
grupos de partidas de costos indirectos que por su significación
justifique el hecho de usar mas de una base, por ejemplo: las horas
máquinas para distribuir el costo de la energía a los productos
consumidores de este recurso.
La secuencia lógica del costeo tradicional es la siguiente:
“Los centros de costos son los consumidores o causantes de los costos,
los cuales se asignan a los productos o servicios, directamente o
usando para ello una(s) tasa(s) de aplicación.”
SISTEMA DE COSTO ABC.
Sin embargo el Sistema ABC, costos indirectos de fabricación son
asignados a las actividades consumidoras de los recursos, para
posteriormente asignarlos a los productos, en proporción al consumo
que éstos hacen de las actividades, para lo cual se debe buscar los
conductores de costos adecuados (cost-driver). Luego, las actividades
van a constituir un núcleo de acumulación de recursos absorbidos en el
proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos.
Se entiende por cost-drivers, unidad de medida y control para
establecer la relación entre las actividades y los productos.
Para una correcta asignación de los costos a los productos, es
fundamental que las actividades deben ser diseñadas de tal manera que
sólo recojan los sólo los costos directos respecto a ellas.
Un aspecto importante para tener claro en el ABC es entender las
tareas que conforman una actividad. Una actividad esta compuesta por
tareas homogéneas que corresponden a la susceptibilidad de ser
cuantificables.
La secuencia lógica del modelo ABC es lo siguiente:
Costos Actividades Productos
Consumo Consumo
La secuencia lógica del costeo ABC es lo siguiente:
“Las actividades son las causantes de los costos, los cuales se
asignan a los productos o servicios, en proporción al consumo que
estos hacen de ellas mismas.”
Los costos resultantes de la aplicación del sistema tradicional y del
sistema de costo basado en actividades son diferentes y las
variaciones corresponden a actividades operativas no cuantificadas
debidamente en los sistemas de costos tradicionales y cuya falta de
proporcionalidad esta definida por uno de los siguientes aspectos: a)
diversidad por tamaño de producto; b) diversidad por complejidad, en
el sentido que los productos complejos pueden consumir más labor; c)
diversidad en el volumen de producción.
Los conceptos del Costeo Tradicional y el Costeo ABC se distinguen en
diferentes aspectos. Un resumen de estas diferencias esta planteado
en el cuadro 1.
COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC
Los productos consumen los costos Las actividades consumen los
costos, los productos consumen actividades.
Asigna los costos indirectos de fabricación usando como base una
medida de volumen. Una de las mas usadas, es la de horas hombres
Asigna de los costos indirectos de fabricación en función de los
recursos consumidos por las actividades
Se preocupa de valorizar principalmente los procesos productivos Se
preocupa valorizar todas las áreas de la organización
Valorización de tipo funcional Valorización de tipo transversal y
mejoramiento de los procesos
Cuadro 1. Diferencias entre el sistema ABC y los Sistemas
Tradicionales de Costeo. Fuente: Tomado de Pérez Barral (2003)
Analizadas las diferencias se procede a conocer las fases que debe
transitar una empresa para la implantación de un sistema ABC.
10. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES
La implantación del sistema de costos basado en actividades ha sido un
fenómeno común en los países mas desarrollados del mundo. La adopción
más alta de este modelo se nota en los Estados Unidos, Australia y
Cánada (Bescos, 2002)
FASES PARA IMPLANTAR EL ABC
1. Definición de Procesos y actividades (fulano de tal, 1998):
El modelo de costeo ABC centra sus esfuerzos en el razonamiento de
gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y se
relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo
más importante es conocer la generación de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no añaden valor.
Los procesos se definen como “toda la organización racional de
instalaciones maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y
procedimientos para conseguir el resultado final”.En los estudios
sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los
procesos.
Algunos procesos que se realizan en empresas son: a) compras; b)
ventas; c) finanzas; d) personal y, e) planeación.
Algunas actividades que s realizan en algunas empresas son: a)
homologar productos; b) negociar precios: c) clasificar proveedores:
d) recepcionar materiales; e) Expedir pedidos; i) facturar y j)
facturar.
Las actividades y los procesos para ser operativos y eficientes
necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los
productos.
2. Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en
primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos
productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien
operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se
agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las
unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de
transformación de los factores para medir con ello la productividad de
los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs
sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus
costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización
una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la
información relativa para realizar una mejora continua que puede
aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores
causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores
de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de
eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la
armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen
enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los
procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el
camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de
control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las
actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia.
Este control consiste en la comparación del estado real de la acción
frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados
para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
11. Tipos De Empresas para Implantar el ABC
El sistema ABC puede ser aplicado en algunos tipos de empresas. La
aplicación del sistema ABC depende principalmente de las
particularidades de las diferentes empresas. Sin embargo los
siguientes son las características de las empresas en que un sistema
basado en actividades puede ser implementada: a) aquellas en las que
los costos indirectos de fabricación configuran una parte importante
de los costos totales.
• Empresas en las que se observa un crecimiento, ano tras ano en sus
costos indirectos.
• Empresas con alto volumen en sus costos fijos.
• Empresas en la que los costos indirectos se vienen imputando a los
productos mediante una base arbitraria.
• Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los
productos individuales no resulta realmente proporcional respecto al
volumen de producción de los productos.
• Empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
• Las empresas en las que existen una gran variedad de productos y de
procesos de producción, en las que además los volúmenes de producción
varían sensiblemente.
• Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a
los productos.
• Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades
entre los productos.
• Empresas en la que existe un gran número de canales de distribución
y de compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de
ventas muy diferenciadas.
• Empresas en que se demuestre que existe insatisfacciones con el
sistema de costos existente.
• Empresas en que se haya escogido como forma de competir el
“liderazgo de costos”
Concluidas la relación de empresas que pueden aplicar un sistema ABC,
se deja el camino abierto para proseguir investigando en otros
trabajos los avances y aplicaciones del Sistema de Gestión y Costo
basado en Actividades.
CONCLUSIONES
• El trabajo es interesante porque trata sobre un concepto que muchas
empresas no han puesto en la práctica. Además de ser una técnica
moderna de asignar los costos a los productos, sirve también como una
herramienta gerencial.
• El concepto ABC involucra más al personal de los procesos dando
origen a una mayor vinculación de las actividades entre los
departamentos. Este es favorable que haya un flujo flexible de
información entre los distintos procesos. Aunque es de señalar que
deben conocer el sistema todos los empleados de la empresa sean
contable o no.
• El tema es de gran interés para la dirección de muchas empresas
porque vincula dos conceptos importantes: La Gestión Basada en
Actividades y el Costeo Basado en actividades, que son de gran
beneficio informativo para la empresa porque relaciona directamente el
departamento de contabilidad con el resto de la entidad.
• El tema es aplicable a todos los tipos de Empresas (productivas y de
servicios). Permite calcular de forma más precisa los costos.
Fundamentalmente ayuda a deducir la información necesaria sobre los
costos indirectos de producción, comercialización y administración.
• El Costeo ABC sirve en la organización como una manera eficiente de
obtener mejor información sobre sus procesos y actividades mejorando
la eficiencia de operaciones. Además el ABC facilita el flujo de
información para la toma de decisiones.
•
ALIMENTOS Y BEBIDAS
ESPECIFICACIONES
RESTAURANTE
PRODUCTO
LA CARTA DE RESTAURANTE
En la operación de alimentos y bebidas de un restaurante formal en
hoteles, las especificaciones de producto hacen referencia a los
requisitos de variedad y opciones posibles que logren satisfacer las
necesidades del huésped, considerando el universo supremamente amplio
de las artes gastronómicas. Esto indica, que en gastos gastronómicos
prácticamente imposible identificar una normalización en la
configuración de productos en alimentos. Se trata de determinar una
variabilidad la suficientemente acertada que cumpla la satisfacción de
las necesidades de un mercado, estudiado previamente. Es clara la
diferencia entre la variedad y la calidad en si de la materia prima,
ambas situaciones son indispensables para crear las especificaciones
en la operación de alimentos. La variedad se expresa en como se
distribuyen diferentes opciones, tratando de cubrir tanto
preparaciones ligeras, como entradas, preparaciones fuertes en donde
interviene la transformación de cárnicos, postres y las bebidas
acompañantes.
Antes de considerar untito de carta especifica, se deben contemplar
los los objetivos que se buscan alcanzar con la carta:
1. La carta debe satisfacer las expectativas de los clientes:
esta se debe planear y crear a partir de las perspectivas de los
clientes y descubrir exactamente que es lo que ellos desean.
2. La carta debe responder a los objetivos de mercadeo: mientras
que una parte del mercadeo descubre que desean los huéspedes, otro
aspecto importante es proveer datos respecto a lo que desean respecto
a localidades, tiempos de respuestas y precios que ellos desean y
pueden pagar.
3. La carta debe ayudar a alcanzar objetivos de calidad: los
diferentes requerimientos de calidad deben ayudar a desarrollar a
desarrollar productos que incluyan estos estándares dentro de los
diferentes platos. Dentro de estos aspectos de calidad se incluye el
sabor, textura, color, forma, consistencia, el contenido nutricional,
la apariencia y la temperatura.
4. La carta debe ser efectiva en cuanto a costos se refiere: los
ítems seleccionados para la carta, deben relacionarse con el
presupuesto de la operación y los costos autorizados.
5. La carta debe ser precisa: el establecimiento es responsable
de escribir la verdad en las cartas, describir el plato como es
realmente para no engañar al cliente al presentarlo al cliente.
A su vez, se requiere establecer un plan de servicio donde se
determine el procedimiento exacto del servicio con las características
que este requiera. Con base en lo anterior, se desarrollan estándares
de desempeño para cada procedimiento. Luego de planear, determinar
precios, revisar y establecer los platos de la carta, se determina el
formato en donde estos se ofrecen a los clientes. Esta distribución
se condensa en una carta de alimentos y otra de bebidas, que debe
cumplir con las siguientes características para un restaurante formal
de un hotel:
- Mantener una secuencia por grupos de platos.
- Redactar las preparaciones de forma clara y correcta, al
igual que en el uso de un idioma extranjero, dependiendo de la
procedencia del mercado.
- Manejar platos clásicos ampliamente conocidos, como
preparaciones de la casa que sean novedosas para el cliente y que
puedan identificar al establecimiento.
- Variedad en el tipo de materia prima.
- Identificar los tiempos de preparación.
- Presentación atractiva, con diseño sobrio y elegante. Los
colores brindan variedad a la carta.
- Los descriptivos de los platos deben generar el interés en
los clientes y por lo tanto la venta.
- Si el establecimiento va a utilizar la carta por largo
tiempo, es conveniente seleccionar papel de buena calidad.
Por lo general, en el caso del hotel, el ofrecer el servicio de
restaurante formal implica el diseño de un producto de tal variedad
que pueda satisfacer los gustos y apetencias de los huéspedes cuya
procedencia es diversa y cuya cultura gastronomita es diferente.
Por tal razón, el producto debe responder a un patrón de
diversificación que identifique con las expectativas de le generalidad
de los huéspedes. Con base en lo anterior, la carta se ve afectada por
recursos intrínsecos a la operación de alimentos. Estos recursos
externos al producto en la planeación correcta de la carta:
-Facilidades de diseño y equipos: se debe contar con el espacio y
equipos necesarios para producir todos los productos ofrecidos en la
carta.
-Mano de obra disponible: se debe contar con el número de empleados
que se requiera para administrar y preparar y servir todos los ítems
de la carta.
-Ingredientes: una carta debe estar elaborada teniendo en cuenta la
facilidad de obtener la materia prima necesaria para que siempre haya
existencia y así poder brindar una buena y constante calidad del
producto.
-Implicaciones de mercadeo: las preferencias de los clientes son las
primeras en tener en cuenta en el diseño de una carta.
-Niveles de calidad: la habilidad y el conocimiento de los empleados,
los equipos utilizados y los ingredientes específicos, afectan la
calidad de los productos elaborados.
-Costos: se debe conocer el costo de cada producto con la base en la
receta estándar y el precio factible de ventas. Si el precio de un
plato es excesivo, es preferible no colocarlo.
La carta que representa la variedad de producto, es una herramienta de
poder de decisión. Ella influye en el huésped en lo que desea ordenar
y en las expectativas respecto al alimento que se escoge.
Esquema básico de producto
La configuración de productos para un restaurante formal debe cumplir
con los siguientes requisitos para garantizar la variedad que es
necesaria para satisfacer la expectativa de los huéspedes. Debe
considerar la siguientes distribución básica:
Las entradas frías están conformadas por 4 a 6 platos ligeros
entre ellos ensaladas, frutas, paté, galantinas, ceviches, salmón y
trucha ahumada, jamón serrano, prosciuto, caviar, charcutería, salami,
crustáceos y moluscos.
- Las entradas calientes que deben ser entre 4 a 6 platos
ligeros, compuestas por crema, sopas, consomé, souffles, mariscos,
moluscos, crustáceos y crepes.
- Los platos fuertes son los que determinan la variedad de
producto al disponer de carnes rojas (res y cerdo) y blancas (aves,
pescados y mariscos). Al menos deben ofrecerse tres tipos de
preparaciones de cada una, lo que reúne al menos 10 productos de
cárnicos.
Estos deben mantener una temperatura entre 50ºC y 70ºC al ser
servidos.
- Las garnituras son de gran importancia para combinar
sabores y colores.
Actualmente se utilizan las garnituras como decoración, ya que se
cuenta con una gran variedad de verduras y vegetales para dar colorido
y buena presentación a un plato. Es importante establecer unas
garnituras básicas para el acompañamiento de los platos; lo cual
facilita la preparación del mise en place.
Ejemplo:
PAPA
Papa puré
Papa chateau
Papa vapor o inglesa
Papa sauté
Papa francesa
Papa dauphine
LEGUMBRES Y VEGETALES
Guisantes
Habichuelinas
Habichuelas
Brócoli
Zanahorias
ARROCES Y PASTAS
Arroz rissoto
Arroz almendrado
Arroz mejicano
Arroz cabello de ángel
Spaghettis
Pennes
Tallarines
- En lo que concierne a postres fríos y calientes el mercado
cuenta con una buena cantidad de productos nacionales e importados
para elaborar una gran variedad de éstos. Las variedades y cantidades
ofrecidas fluctúan dependiendo del establecimiento y de su rotación.
Dentro de los postres se cuenta con bavaroise, Mouse, flanes, tortas,
frutas acarameladas, flambeadas y crepes dulces.
- Durante el proceso de selección de los platos de la carta,
se deben determinar las preferencias de los clientes, los objetivos de
la operación, la variedad de procesos para la elaboración de cada
producto y la relación precio – costo. Se debe recordar, que carta
determina también el tipo de establecimiento y su adecuación.
Dependiendo del tipo de producto que se desea ofrecer y del nivel de
clientes que busca atender, definirá el resto de ítems del lugar
(tipos de activos de operación, uniformes, decoración, ambiente
musical, etc.)
- Como acompañamiento de esta carta es indispensable el
ofrecimiento de bebidas cuya estructura depende de los mismos
distribuidores de vinos y licores de calidad. Para el mercado
colombiano se ha posesionado en los últimos 15 años las marcas de
vinos chilenos. El mercado norteamericano prefiere las marcas jóvenes
californianos, y el mercado europeo en general exige marcas de vino de
mayor calidad, en especial francés, italiano, español y aleman.
Ÿ Carta Patrón
De acuerdo a estos requisitos mínimos de distribución y la perfección
de preparaciones clásicas de general aceptación, se presenta la
configuración de una carta patrón para un restaurante formal.
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS HOTELEROS
INVENTARIOS HOTELEROS
La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo
primordial de toda empresa: obtener utilidades.
La obtención de utilidades obviamente reside en gran parte de Ventas,
ya que éste es el motor de la empresa, sin embargo, si la función del
inventario no opera con efectividad, ventas no tendrá material
suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y la
oportunidad de tener utilidades se disuelve. Entonces, sin
inventarios, simplemente no hay ventas.
El control del inventario es uno de los aspectos de la administración
que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido, sin
tenerse registros fehacientes, un responsable, políticas o sistemas
que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
EN TODOS LOS GIROS resulta de vital importancia el control de
inventarios, dado que su descontrol se presta no sólo al robo hormiga,
sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte
impacto sobre las utilidades. En el presente estudio ejemplificaremos
el control de inventarios de una empresa restaurantera, dado que éste
tipo de negocios combinan las funciones comercial, de producción y
servicios.
Por ejemplo, sin el efectivo control de los inventarios dentro de un
restaurante, las fortalezas propias del giro (alta rentabilidad y
liquidez) se convierten automáticamente en debilidades.
El objetivo principal del presente documento es proporcionar
herramientas básicas y simplificadas del control de inventarios, a
modo de hacer de esta función rutinaria pero sencilla, que permita
llevar a cabo la planeación y la maximización de
Problemas frecuentes en el control de inventarios
. Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
a. Falta de registros
El microempresario, también conocido como "hombre orquesta",
difícilmente encuentra tiempo para llevar a cabo todas las funciones
que en él han sido encomendadas: las compras, las ventas, la
producción, el manejo de personal, manejo del efectivo... El
empresario ocupa su tiempo más en cuestiones operativas o tácticas que
en labores de orden estratégico.
En cuanto a la falta de registros (no sólo de inventarios, sino de
cualquier tipo de operación) se oyen los siguientes comentarios:
- Los registros son complicados y "sólo los contadores los entienden".
- Se necesita un programa de cómputo "carísimo" y complicado de
entender.
- "Necesito un encargado de almacén para llevar los registros bien y
al día"
- "No tengo tiempo suficiente para contar mi inventario"
Efectivamente, muchos de estos comentarios son ciertos en su momento,
es por eso que nos hemos avocado a la tarea de ir disminuyendo los
inconvenientes.
El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente
hacerlo porque las empresas grandes lo hacen, o porque el contador lo
pide (cuando lo pide) o porque los necesitamos para armar nuestro
balance general. El objetivo principal es contar con información
suficiente y útil para: minimizar costos de producción, aumentar la
liquidez, mantener un nivel de inventario óptimo y comenzar a utilizar
la tecnología con la consecuente disminución de gastos operativos.
Los programas de cómputo son excelentes, sin embargo, el que estén
bien estructurados no nos garantiza que vayan a cubrir nuestras
necesidades de información, si no los alimentamos con información real
y constante. Otro inconveniente que presentan es su alto costo y, en
MÚLTIPLES ocasiones, la falta de soporte técnico de parte del
proveedor. En otras palabras, es como si nos vendieran un avión y el
piloto nos lo prestaran o alquilaran no cuando lo necesitamos, sino el
día que pueden, si es que pueden o quieren. Claro, esto no en todos
los casos, pero sí en la mayoría.
Recomendamos ampliamente la utilización de una de las herramientas más
sencillas pero más poderosas que la tecnología actual nos ha brindado:
la hoja de cálculo.
El uso de la hoja de cálculo para los registros de la empresa tiene
los siguientes beneficios:
- Podemos hacer el formato que necesitemos con la información que
necesitemos a un costo mínimo.
- La mayoría de las computadoras nuevas cuentan ya con el programa de
hoja de cálculo más popular en el mundo (Excel de Microsoft)
- La operación de una hoja de cálculo se vuelve repetitiva, por lo que
es fácil de aprender y fácil de enseñar.
- El uso de hoja de cálculo elimina tiempos muertos de personal de
caja y administrativo, mismo del que nos podemos apoyar para el
control del inventario.
El problema en cuanto a la cuantificación de los inventarios puede ser
tan grande o tan pequeño como nuestra gama de productos. No
necesariamente una gama de productos extensa implica problemas
grandes, lo que sí complica la operación de nuestro negocio es una
gran gama de productos dentro de la materia prima, es decir, si
vendemos pizzas, pero también vendemos sushi, tortas, tacos,
arracheras, helados, tostadas y comida internacional, entonces nos
enfrentamos con una diversificación excesiva que nos obliga a tener un
inventario demasiado alto.
Pasos para establecer el control de inventarios
El sistema sugerido para el control de inventario es el llamado ABC.
El sistema ABC del control de inventarios se basa en el supuesto de
que tenemos productos "A", que componen al menos el 70% del valor
total en dinero de la materia prima, productos "B" que componen
aproximadamente 20% del valor de nuestro inventario y "C" que son el
10% restante, aproximadamente.
1. Anterior a cualquier clasificación, es recomendable llevar a cabo
un inventario físico total, junto con la lista de precios de los
productos que componen el inventario.
2. Posteriormente, resultará de mucha utilidad el "unitizar" todos los
productos de nuestro almacén, es decir, si por ejemplo utilizamos
frijol, no sería recomendable surtirlo a cocina proporcionándole el
costal completo, sino previamente debería ser porcionado y embolsado
en paquetes. Digamos que cada carga de la olla express puede recibir y
hacer dos kilos de frijol, de modo que cada unidad sería igual a cada
bolsa de dos kilos, en lugar de cuantificarla por saco o simplemente
por kilo.
3. Se llevaría entonces a cabo la clasificación ABC. Como ejemplo
podemos tener el caso de una coctelería, que tendría la siguiente
composición[1]:
Los productos que más valor tienen asignado en su inventario son
prácticamente mariscos y bebidas, los cuales son también su producto
principal.
La clasificación ABC sería entonces la siguiente
Atendiendo a lo anterior podemos decir que son los productos A
(mariscos y bebidas) los que mayor utilidad le dan a la empresa y por
lo tanto, deben ser los que tenemos que cuidar y controlar más.
No sólo para el ramo restaurantero, sino también para cualquier
empresa comercial se aplican estos principios. Entonces, necesitamos
un registro que cubra AL MENOS todos los productos que identificamos
como tipo A y tipo B, que son los que merecen de mayor resguardo, pero
también mayor cuidado y atención en cuanto a la calidad que
presentan.
Los productos C pueden controlarse empíricamente o si se desea
mediante hoja de cálculo, sin embargo, no es obligatorio un control
estricto sobre ellos, pues esto aporta poco valor a la empresa y a sus
utilidades y sí puede aumentar sus gastos operativos ya que aumenta el
tiempo que el personal encargado tarde en realizar dicha labor.
4. Después de clasificar los productos en ABC, se debe proceder a
clasificarlos por origen, es decir, ¿los compramos en el mercado?, ¿el
proveedor nos los trae?, ¿nos los mandan por paquetería?.
La clasificación entonces quedaría como sigue:
5. Una vez que hemos clasificado nuestro inventario por tipo y por
origen podremos llevar a cabo una lista de control cuyo ejemplo
mostramos a continuación:
6. Una vez con el inventario inicial, podremos registrar -también en
hoja de cálculo- los consumos diarios de nuestras unidades de
productos, como "Entradas" y "Salidas", en el día en que sucedan.
Dicha lista de control nos servirá en primera instancia para controlar
los consumos diarios y semanales, así como para elaborar una lista de
compras que puede incluir el monto de dinero que vamos a gastar.
Mediante el control de inventarios se eliminan los tiempos muertos ya
que cualquier cajera capacitada puede llevar a cabo el registro, con
el apoyo de la persona encargada de recibir el material.
Para el conteo físico siempre se puede utilizar al personal operativo,
de modo que sea más rápido. El objetivo es que el empresario siempre
cuente con información valiosa para un mejor control de sus costos y
su flujo de efectivo.
Exceso de inventario
El HOTELl se centra en tener altos niveles de inventario para
asegurar su venta, muchas veces se incurre en exceso de materiales
para la venta, lo que tiene como consecuencia principal el aumento de
la merma y la disminución de la calidad en perecederos, lo que lleva
como consecuencia una menor calidad de los productos que se ofrecen.
En empresas meramente comerciales, el tener exceso de inventarios
lleva a mayor descontrol los mismos y una disminución paulatina de la
liquidez, es decir, para mantener un alto nivel de mercancía la
empresa debe contratar créditos con proveedores y la recuperación del
efectivo va sirviendo para pagar dichos créditos y gastos fijos de la
empresa con dificultad, provocando que se viva "al día". Esta
situación es más acentuada cuando la empresa maneja créditos para sus
clientes, ya que entra en juego también la recuperación de cartera que
en nuestro país siempre es problemática.
Insuficiencia de inventario
c. Insuficiencia de inventario
Su propio nombre lo indica: sin el inventario suficiente para vender,
no sólo perdemos la venta sino que también podemos perder al cliente.
El negar productos demerita sobremanera la concepción que el cliente
tiene del negocio. El no contar con cierto producto provoca que el
consumidor asista a otro negocio, ya que la competencia es cada vez
más agresiva.
d. Baja calidad de la materia prima dada su caducidad
Tomando de nuevo como ejemplo un restaurante, en numerosas ocasiones
el cliente no puede darse cuenta del tiempo de refrigeración o tiempo
de anaquel del producto que está consumiendo: la receta y el sazón de
nuestro cocinero es excelente. Sin embargo, el cliente siempre se dará
cuenta cuando un producto excede sus expectativas por ser un producto
del día y por lo tanto fresco.
Existen opiniones encontradas al respecto de comprar por volumen o
comprar la materia prima conforme se vaya necesitando. La experiencia
nos ha mostrado que dadas las circunstancias de cercanía y
conveniencia, es mejor no comprar material perecedero por volumen sino
hacer que el proveedor nos entregue sus productos en pequeñas remesas
o comprarlo y escogerlo nosotros mismos, esto permitirá contar siempre
con materia prima de óptima calidad y la preferencia del cliente. La
calidad de los alimentos (así como del servicio ofrecido) justificará
nuestros precios.
Por otro lado, la compra por volumen nos abre la posibilidad de
obtener mejores precios por nuestros productos. En sí, lo recomendable
es comprar por volumen los productos con caducidad mayor a 5 días. Los
más frescos como la carne, el pollo, cerdo, pescados, mariscos y las
verduras de poca duración en refrigerador se deberían comprar
diariamente, dependiendo de la necesidad de la empresa y de la
motivación del empresario para llevar a cabo todas las acciones
tendientes a ofrecer productos de la máxima calidad.
e. Robo
Desafortunadamente es usual que sean los mismos empleados (o aún los
clientes) quienes lleven a cabo el robo hormiga, otro factor que lleva
al aumento de costos por falta de control del inventario.
f. Mermas
La merma de materiales constituye otro factor que aumenta
considerablemente los costos de ventas. Existen autores que consideran
que una merma aceptable sería desde el 2% hasta el 30% del valor del
inventario. La realidad es que la única merma aceptable es del 0%:
aunque se trate de una utopía el conseguirlo, nuestro objetivo siempre
debe estar orientado hacia el estándar más alto y no ser indulgentes
con la obtención de nuestras utilidades.
g. Desorden
Es un hecho que el desorden en bodega o en el área de trabajo provoca
graves pérdidas a la empresa. Podemos desconocer que tenemos
existencias en almacén y comprar demás o bien, simplemente no
encontrar material que necesitamos y este pierda su vida útil.
Políticas de controla. Seguridad en bodega
Debe destinarse un área específica para guardar las mercancías y
materia prima que vamos a vender.
El acceso a bodega debe ser restringido a una o dos personas como
máximo y solo debe entrar más personal cuando sea necesario llevar a
cabo inventarios físicos.
Mariscos, carnes, aves, refrescos, cervezas y cualquier material de
alto costo deben guardarse bajo llave si no se van a utilizar en el
día, así como también si se encuentran en congelación.
Existen negocios en los que se han implementado el uso de cámaras,
vigilantes, costosos sistemas de cómputo, etc. El mejor control sin
lugar a duda es aquel que le llamaremos "democrático": el costo del
material faltante se reparte entre las personas que tengan acceso al
área de bodega y/o preparaciones, resultando ser prácticamente todo el
personal. Pero esto no puede llevarse a cabo sino tenemos conocimiento
de si en realidad nos falta o no material, es decir, sin registros de
control.
Control de la calidad en expendios de comida preparada
Debe existir una persona encargada de supervisar que la materia prima
se encuentre en las condiciones óptimas para poder ofrecerla al
público. Dicha persona verificaría la nota o factura de ventas contra
el pedido hecho, revisaría la calidad de los perecederos de acuerdo
con la tabla de control de la calidad de materia prima que se incluye
como anexo 1.
El responsable puede ser el jefe de cocina o bien el empresario mismo.
No es recomendable dejar que esta labor sea desempeñada por personal
administrativo ya que no tendría el mismo nivel de compromiso.
Como un factor de control del platillo una vez terminado, es necesario
que tanto el jefe de cocina como sus auxiliares prueben la preparación
en porciones mínimas, para asegurarse de que cumple con el estándar de
calidad que buscamos ofrecer al cliente. Esta práctica, si bien
aumenta marginalmente el costo de producción, es un gran apoyo en la
capacitación de los ayudantes de cocina y elimina las devoluciones de
platillos casi en un 100%.
Acomodo de las mercancías y Método PEPS
La ubicación de las mercancías nos dará la pauta para un mejor
control de las mercancías, facilitando su conteo y localización
inmediata.
El método PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) facilita el
control, disminuye los costos al minimizar mermas y coadyuva a
mantener la calidad.
Acomodo sugerido por tipo de producto:
En la gráfica ejemplo se muestran varias consideraciones:
- No se indica una entrada y una salida de mercancía de la bodega. Por
supuesto que todo depende de la configuración física del negocio, sin
embargo, la opción de tener un sólo acceso facilita el control.
- En primer lugar se muestran frutas, verduras y huevo que, de ser
posible, deben ser refrigerados para alargar su vida útil.
- Posteriormente se encuentra el congelador, cuyo contenido ha sido
fraccionado y empaquetado previamente en el área de preparación al
recibir la mercancía, en unidades fáciles de contar (marquetas,
contenedores, "carteras", etc.)
- Los artículos de uso más común, se presentan cercanos a la entrada,
así como aquellos de menor duración en almacenamiento.
- Los productos químicos (artículos de limpieza) se almacenan en un
extremo, sólo junto a productos que no se contaminen con facilidad
(productos enlatados, en frasco o con empaque sellado)
- No se incluyen bebidas refrigeradas ya que en teoría, estas se
encontrarían junto al área de servicio.
Visto de frente, un anaquel tendría más o menos la siguiente
disposición física:
En la gráfica ejemplo se muestran varias consideraciones:
- No se indica una entrada y una salida de mercancía de la bodega. Por
supuesto que todo depende de la configuración física del negocio, sin
embargo, la opción de tener un sólo acceso facilita el control.
- En primer lugar se muestran frutas, verduras y huevo que, de ser
posible, deben ser refrigerados para alargar su vida útil.
- Posteriormente se encuentra el congelador, cuyo contenido ha sido
fraccionado y empaquetado previamente en el área de preparación al
recibir la mercancía, en unidades fáciles de contar (marquetas,
contenedores, "carteras", etc.)
- Los artículos de uso más común, se presentan cercanos a la entrada,
así como aquellos de menor duración en almacenamiento.
- Los productos químicos (artículos de limpieza) se almacenan en un
extremo, sólo junto a productos que no se contaminen con facilidad
(productos enlatados, en frasco o con empaque sellado)
- No se incluyen bebidas refrigeradas ya que en teoría, estas se
encontrarían junto al área de servicio.
Visto de frente, un anaquel tendría más o menos la siguiente
disposición física:
En el gráfico anterior podemos apreciar que se establecen
"coordenadas" para localizar más fácilmente los productos almacenados,
para mayor claridad se ilustra con el siguiente ejemplo:
Así, vemos que en el anaquel "C", espacio "1" (o "C1" de manera
abreviada) encontramos un producto desechable voluminoso pero de muy
poco peso, que en caso de caer no dañará al trabajador ni se dañará el
producto en sí.
También se denota que en los espacios A5 y B5 no encontramos productos
ya que son anaqueles de alimentos. Esto no significa que no puedan
utilizarse estos espacios para almacenamiento, aunque por higiene,
estos no deberán ser perecederos que puedan ser consumidos por
animales rastreros.
Con las coordenadas establecidas se pueden localizar y contar los
productos mediante listas de manera extremadamente sencilla. Dichas
listas pueden servir al supervisor o gerente para verificar que lo que
existe en papel, se encuentra efectivamente dentro de la bodega.
La laboriosidad que conlleva este método de control resulta más un
beneficio que una tarea inútil, ya que ayuda de manera natural a
terminar con tiempos muertos del personal.
El acomodo PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) es bastante
simple: aquellos productos que entran en bodega en primer lugar, serán
también los primeros en salir de la misma, recorriéndose los productos
más viejos hacia el frente del anaquel y los más nuevos se quedarán en
la parte posterior. Con esto aseguramos aún más la frescura de los
productos que vendemos
:
Control de caducidades
1.Las caducidades deben revisarse desde el momento que se reciba la
mercancía.
2. Consultar con el proveedor el modo de leer su fecha de fabricación
y caducidad, esto es en casos específicos como la cerveza, refresco, y
de algunos otros productos si es el caso.
3. Se llevara un control de caducidades mediante un formato el cual
será revisado semanalmente por el encargado de almacén y verificado
por la gerencia.
4. La mercancía con caducidad más próxima es la primera a la que se le
dará salida y será dada de baja en el control de caducidades una vez
se haya transferido a algún departamento.
5. No se recibirá por ningún motivo mercancía de baja fecha de
caducidad se levantara un reporte de incidencia al proveedor y se
avisará a la gerencia, chef ó jefe de piso.
6. Revisar el control de caducidades de las demás áreas, presionando
en que se lleve semanalmente y haciéndoles selectivos para verificar
que todo este en orden.
7. El acomodo de la mercancía perecedera y con fecha de caducidad debe
ser con forme a esta, los productos mas a la mano serán los que tengan
la caducidad más próxima, para el momento de hacer transferencias dar
la mercancía con la menor fecha de caducidad.
Control de mermas
1. Se llevará un control de todas las mermas que haya por departamento
en el formato correspondiente, anotando el motivo de la merma.
2. Semanalmente se llevara a cabo la revisión de las mermas con el
jefe de departamento, firmando la revisión (formato) y siendo
verificada por la gerencia.
3. Las mermas generadas por el mal manejo de mercancía o por mal uso
de productos deberán ser registradas en un reporte de incidencias para
tomar las decisiones pertinentes en cada caso.
4. Las mermas producidas por circunstancias propias del producto
ajenas a la operación se registrarán en un reporte de incidencias y se
notificará al proveedor, tratando de llegar a un acuerdo para el
cambio físico de dicha mercancía.
5. Se llevará un listado de mermas con el costo de cada producto
mermado el cual será revisado semanalmente con la gerencia para tomar
las decisiones pertinentes.
6. Se atacarán inmediatamente las mermas producidas por errores del
personal, teniendo como prioridad las de mercancías caras y las que se
tengan como reincidencias en varios departamentos según el formato de
control
Procedimientos de almacén
1. Una vez recibida la mercancía se procederá a ponerla en el lugar
asignado para ella en el almacén.
2. Se ingresará en el sistema toda la mercancía recibida en el
almacén.
3. Se revisará constantemente el acomodo de la mercancía para prevenir
accidentes y deterioro del producto.
4. Semanalmente se hará un conteo selectivo de mercancía para
verificar que todo esté en orden (checar la mercancía que más se
utiliza).
5. Se hará un inventario físico semanal del almacén cotejándolo con el
que tenemos en sistema.
6. Se revisarán semanalmente las caducidades de los productos dándole
prioridad y salida a los de más cercana caducidad.
7. Se harán conteos diarios de la mercancía más cara para llevar un
control de esta (items o productos hijos).
8. Las salidas de almacén a los diferentes departamentos se deberán
realizar mediante el formato correspondiente y ser firmado por el
encargado de almacén y por la persona que realiza el pedido de
mercancías.
9. Toda salida de mercancía hacia los demás departamentos deberá ser
registrada en el sistema, esto es darle salida de almacén y entrada en
el departamento al que se haya hecho la transferencia.
Procedimientos de recibo de Mercancias
1. El recibo de mercancía se hará por la parte posterior del negocio
de ser posible.
2. Se le recibirá a los proveedores conforme vayan llegando uno por
uno, no habrá favoritismos salvo en el caso de necesidad extrema de
cierta mercancía.
3. El recibo de la mercancía debe ser minucioso, es decir revisar
cajas cerradas, checar que la mercancía venga en óptimas condiciones,
verificar peso de mercancía que lo requiera, checar caducidades, etc.
4. En dado caso de que el proveedor traiga mercancía de menos o en
condiciones no óptimas para el negocio se avisara a la gerencia y se
devolverán esos productos, además que se levantara un acta de
incidencia si así se requiere.
5. Revisar facturas de mercancía recibida para cotejar que lo que se
recibe físicamente es lo que dice la factura y, en dado caso de haber
un error, tachar y corregir en el documento la cantidad errónea.
6. La revisión de facturas se hará en el momento de recibir la
mercancía (o de acuerdo con la política interna de la empresa),
circulando las cantidades de producto correcto y tachando y
corrigiendo las que no.
7. Llevar un control en el formato de recibo de las mercancías que se
reciben por proveedor, al final del recibo solicitar firma de la
persona representante del proveedor o del mismo en dado caso que sea
el que surta el producto.
8. Toda la mercancía recibida debe ser colocada en su lugar correcto
en el almacén y ser capturada en sistema.
Principios generales de recibo de mercancías
Para ejercer las funciones de recibo es necesario considerar los
siguientes principios:
• Conocimiento de la llegada de mercancías, es decir, conocer cuando
el proveedor debe despachar los pedidos.
• Conocimiento en el manejo de balanzas y de medidas de capacidad y
peso.
Conocimiento de la calidad, cantidad exigible y presentación para
aprobar el recibo de la mercancía.
Conocimiento del tratamiento de la mercancía una vez apruebe su
recibo.
Conocimiento del tratamiento de información y su adecuada
distribución.
Estos principios son básicos para desarrollar adecuadamente la
actividad de recibo de mercancías, además de los conocimientos de la
estandarización de productos, para evaluar la calidad de los mismos.
Por lo tanto debe conocer todos los productos requeridos para la
operación de las diferentes áreas, relacionando en forma adecuada la
información respecto a los documentos (facturas) emitidas por los
proveedores, comprobantes de recibo de mercancía, solicitudes, listas
u órdenes de compra, para el control de contabilidad y de contraloría
de alimentos y bebidas o costos. De acuerdo con estos principios, es
esencial que para esta actividad, se disponga de:
Una persona competente, conocedora de como evaluar la calidad y el
tratamiento de la mercancía.
Un área que facilite el descargue de mercancía y equipos adecuados
para pesar y despachar la mercancía al almacén o área respectiva.
Especificaciones estándar para facilitar la revisión de la mercancía.
Conocimiento de los ‘’máximos y mínimos” para guiarse en cuanto a las
cantidades recibidas.
Implantación de procesos para generar la información básica para el
control de alimentos, bebidas y suministros.
Consideraciones específicas para el recibo de materia prima Para el
desarrollo eficaz de la actividad de recibo de mercancía, es
importante tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Realizar el conteo físico y la respectiva constatación del peso de
cada artículo despachado por el proveedor.
Verificar que las cantidades enviadas por el proveedor sean las
mismas
tramitadas por compras a través de la:
Lista de frutas y verduras ( formato I CC 2 01)
Lista de carnes (formato I CC 2 02),
Lista de lácteos (formato I CC 2 03),
Solicitud de compras de almacén (formato I CC 2 04)
Orden de compra (formato I CC 301)
Que las características de la mercancía que está entregando el
proveedor, se ajusten a las especificaciones exigidas por compras.
•Que el precio de las mercancías facturadas por el proveedor
corresponda a los relacionados en las 4 listas, solicitudes y órdenes
de compra.
Que se realice el despacho de mercancías recibidas al almacén, una vez
cumplido el proceso de información.
El considerar los anteriores aspectos, limita el fraude por parte de
los proveedores, que se manifiesta cuando el establecimiento no ejerce
en forma apropiada las anteriores recomendaciones. Las prácticas de
fraude más comunes son:.......................
Facturar productos de mayor calidad, enviando otros de calidad más
baja.
Colocar los artículos con la calidad exigida en la parte superior de
empaque, generalmente visible y el resto oculto con calidad más baja.
Es común esta práctica en el caso de bultos.
•Despachar por parte del proveedor artículos con el peso ‘’rebajado”
al exigido, en el caso de las carnes y otras mercancías selladas.
Utilizar ‘’rellenos” en cajas para aumentar el peso y lograr el
exigido.
Colocar la mercancía directamente en almacén y tramitar facturas que
no corresponden a lo entregado y en ocasiones con precios alterados.
Además de estas situaciones, se presenta en ocasiones fraude por parte
del propio almacenista recibidor de mercancía, quien es cómplice con
el conductor o despachador de la mercancía; tal es el caso típico en
que el proveedor manda el pedido completo pero el despachador solo
entrega parte de la mercancía y el recibidor acepta la factura total
del pedido.
Todas estas prácticas se presentan al no existir un sistema de
información que controle dichas situaciones.
Proceso general para el recibo
Este proceso se inicia disponiendo de la siguiente información
proveniente de compras:
De la “lista de frutas y verduras” (formato I CC 2 01)
De la “lista de carnes” (formato I CC 2 02)
De la “lista de lácteos” (formato I CC 2 03)
De la “solicitud de compras de almacén” (formato I CC 2 04)
De la “orden de compra” (formato I CC 3 01)
Estos documentos mantendrán informado al almacenista/recibidor sobre
el momento de entrega de los respectivos pedidos por parte del
proveedor.
El proceso general para el recibo, se desarrolla a través de los
siguientes pasos:
1. Preparación de recibo.
2. Recibo de Mercancía.
3. Tratamiento post-entrega proveedor.
Una de las gestiones más importantes para el recibo, es la misma
preparación ya que garantiza el éxito de la actividad y el
ordenamiento de la información. Esto hace referencia a que el
encargado clasifica las listas, solicitudes u órdenes de compra
remitidas por compras según ‘’fecha de entrega”.
De esta forma el recibidor conocerá el día en que el proveedor deberá
colocar la mercancía en el restaurante, estando pendiente para
realizar el respectivo recibo e informar a compras si el proveedor
demora la entrega.
En el caso de frutas y verduras, lácteos (1), carnes y salsamentaria,
pescados y mariscos y aves y caza, grupos de inventario cuya compra
que se tramita por medio de las listas; el recibidor, al disponer de
esta información (día siguiente a la elaboración de la lista),
preparará el área de recibo y las 1balanzas respectivas para que estén
en condiciones adecuadas en el momento de revisar la mercancía.
Es importante exigir a los proveedores un horario determinado para la
entrega de pedidos, ya que así, el almacenista/recibidor puede
organizar su actividad de recibo y entrada al almacén, y además,
llevar al día los reportes diarios de recibo de mercancía, incluso en
restaurantes pequeños, ejercer otro tipo de funciones.
En caso de encontrar alguna discrepancia en cuanto a precio, cantidad,
calidad o especificación
diferente a la registrada en la solicitud u orden de compra, se debe
avisar de inmediato al contralor de alimentos y bebidas, para dar
pronta solución, hablando directamente con el proveedor y se decida
si
se acepta o no.
En cuanto a las cantidades se puede presentar el recibo parcial del
producto, notificando al contralor de alimentos y bebidas, con el fin
de acordar con el proveedor si se compromete a completar la cantidad
solicitada inicialmente o si se requiere hacer nuevamente la gestión
de compras. En caso de que haya lugar a una devolución total o parcial
de la mercancía por no cumplir con las especificaciones establecidas,
se devuelve con una nota explicando el motivo de la devolución y
exigiendo la correspondiente nota crédito o la reposición de los
productos.
El recibo de todas las mercancías se debe hacer bajo la colaboración
de alguno de los empleados del área correspondiente. En el caso del
recibo de alimentos, debe procurarse que siempre se haga el recibo en
presencia de cualquier persona con cierto grado de responsabilidad del
área de alimentos y bebidas, que es donde se presenta mayor
discrepancia. Tener presente esta regla para el recibo de los demás
productos.
Si se aplican las anteriores consideraciones, el recibo de mercancía
se reduce a cumplir los siguientes aspectos;
1. Ordenamiento de la mercancía en la plataforma.
2. Revisar y escoger los artículos que se ajusten a las
especificaciones exigidas.
3. Efectuar el conteo total de la mercancía escogida y revisada.
4. Comparar las cantidades aceptadas con lo relacionado en las listas,
solicitudes de compra de
alimentos y bebidas, de suministros o de las órdenes de compra.
5. Si las cantidades coinciden, revisar si en la factura del proveedor
son las mismas y los precios
coinciden con los pactados.
6. Si no coinciden las cantidades, elaborar el memorando de corrección
de facturas, dirigido al
proveedor con copia al contralor de alimentos y bebidas, relacionando
los productos ceptados
con el precio pactado.
7. Despachar la mercancía al almacén o área correspondiente.
8. Aceptada la factura del proveedor, sellar y firmar en señal de
aceptación.
9. Elaborar los reportes de recibo correspondientes.
Al firmar y sellar la factura del proveedor, entregando las copias y
reservando el original para el restaurante, se inicia la fase de post-
entrega proveedor, que consiste en definir el tratamiento tanto de
información como de las mercancías propiamente dichas. En cuanto a
información, el encargado elabora el ‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01), documento básico para el registro
contable y control de las existencias para alimentos, bebidas y
suministros.
Al final del movimiento, el encargado recopila los ‘’comprobantes de
recibo de mercancías”
(formato I RM 2 01) en el ‘’reporte diario recibo de
alimentos” (formato I RM 2 02), en el “reporte diario recibo de
bebidas y cigarrillos” (formato I RM 2 03) o en el “ reporte diario
recibo de suministros” (formato I RM 3 01), de acuerdo con el grupo de
inventario que se esté recibiendo. Tratamiento de la información
El tratamiento de información hace referencia a la elaboración del
‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01) en post-entrega proveedor. Para
elaborar este comprobante se debe conocer con propiedad como se
efectúa el control de la existencia en cuanto a ‘’directos e
inventario”. Directos: Son aquellos productos de naturaleza
extremadamente
perecedera y prácticamente son de consumo inmediato, es decir, se
usarán o pasarán a producción en un tiempo muy corto una vez sean
recibidos, y se caracterizan por tener una rotación muy alta.
Este tratamiento se aplica básicamente a los siguientes grupos de
inventario:
• Frutas y verduras
• Lácteos
El tratamiento de directos implica cargar al costo al ser recibidos,
es decir, al ser relacionados en el ‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01), como tal, se consideran como costo
bruto alimentos.
Inventario: Son aquellos productos que no se usarán inmediatamente y
son almacenados, ejerciendo sobre ellos el control de inventario a
través de la tarjeta de existencia o ‘bin-card” (formato I CA 3 01)
o sea, se adquieren para un determinado tiempo. Se consideran como
tales, los siguientes grupos de inventario:
Lácteos (2).
• Envasados, enlatados y empacados.
• Granos.
• Licores.
• Vinos.
• Cervezas.
• Gaseosas.
• Cigarrillos.
• Suministro clientes.
• Suministro aseo.
• Suministro impresos.
• Suministro papelería.
Es decir, para que estos afecten el costo de alimentos y bebidas y de
suministros necesitan ser
despachados del almacén a producción o al área correspondiente por
medio de la ‘’requisición de 10 mercancías” (formato I CA 2 01) o
(formato I CA 2 02).
Los grupos de inventario de ‘’carnes y salsamentaria”, ‘’pescados y
mariscos”, ‘’aves y caza” se tratan como ‘’directos” o ‘’inventario”
de acuerdo a las condiciones de conservación y consumo. En
operaciones
muy pequeñas y muy limitadas donde la compra de estos productos es
diaria para su consumo inmediato, el tratamiento es de ‘’directos”,
pero, en la generalización de los casos, donde se requieren cantidades
considerables para el consumo de varios días es necesario el control
de inventario de estos productos por medio del ‘’meat tag”, es decir
que el tratamiento es de ‘’inventario”.
En muchas ocasiones se presentan problemas de criterio para el
tratamiento de ‘’directos” e ‘’inventarios” debida a la confusión de
perecederos y no perecederos y a la vez con los respectivos grupos de
inventario. Esto se debe a que no todos los perecederos se consideran
como directos para efectos de control, tal es el caso de las carnes.
Lo mismo en determinado grupo de inventario, pueden tratarse algunos
productos como ‘’directos” y otros como ‘’inventario”, como es el caso
de los ‘’lácteos”
ya que todos ellos son prácticamente perecederos. La diferencia entre
lácteos (1) y lácteos (2) es precisamente su tratamiento de control.
Los Lácteos (1) son los típicamente perecederos, de consumo inmediato
que se tratan como ‘’directos”, mientras que los lácteos (2) deben ser
tratados a
través de control de inventario y se han considerado como no
perecederos, siendo que el grupo de lácteos en general es perecedero.
Recordemos que Lácteos (2) son mantequillas, margarinas y quesos que
tienen la facilidad de ejercer sobre ellos control de inventario. Los
artículos que pertenecen a suministro y que son comprados como
directos, se llevan al grupo de inventario que se llama ‘’suministros
varios”. Estas son compras esporádicas o de emergencia, que van a ser
utilizadas casi que de inmediato.
Para aclarar conceptos se establece que cada grupo de inventario de
acuerdo a su tipo ‘’perecedero” y ‘’no perecedero” se trata como
directo e inventario respectivamente, de acuerdo al control que se
les
ejerza, esto es: Los grupos de inventario de:
• Carnes y salsamentaria
• Pescados y mariscos
• Aves y caza
Deben ser tratados como ‘’inventario” a través del ‘’meat-tag” según
los criterios de conservación y consumo.
El grupo de inventario de ‘’lácteos” que son tratados como
‘’directos”, se considera de tipo-perecedero lácteos (1); mientras los
que tienen la facilidad de tratarse como ‘’inventario”, se consideran
de tipo ‘’no-perecedero” lácteos (2). En el siguiente cuadro se define
el tratamiento de control para cada
grupo de inventario.
TIPO GRUPO DE INVENTARIO CÓDIGO TRATAMIENTO
• Perecederos Carnes y salsamentaria CS Inventario
Pescados y mariscos PM Inventario
Aves y caza AC Inventario
Lácteos (1) L (1) Directo
Frutas y verduras FV Directo
• No Lácteos ( 2) L (2) Inventario
perecederos Enlatados, envasados y EE Inventario
empacados
Licores LIC Inventario
Vinos V Inventario
Cigarrillos CIG Inventario
Gaseosas GS Inventario
Suministros clientes SC Inventario
Suministro aseo SA Inventario
Suministro papelería SP Inventario
Procedimiento de toma física (Conteo de mercancías)
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
1. La mercancía se contará de izquierda a derecha, de arriba hacía
abajo y de atrás hacía adelante.
2. Se contará en presencia un "contador" y un "auditor" para cotejar
que lo contado sea lo correcto.
3. Se dividirá la bodega (anaqueles) por número para mejor
distribución y rápida detección de errores.
4. El contador y el auditor no contarán la mercancía del mismo lugar
sino que uno empezará en el primer anaquel y el auditor por el último.
5. Se hará un listado de mercancía en el cual se tomarán los productos
encontrados en el anaquel de izquierda a derecha, de arriba hacía
abajo y de atrás hacia delante, esto para facilitar más el conteo.
6. Se bajara la mercancía que se tenga duda en su conteo y se
regresará a su lugar una vez contada.
7. Se abrirán todas las cajas para verificar que se encuentren las
cantidades correctas de producto dentro de ellas.
8. Si se encuentra un producto que no esté anotado en la lista se le
dará un número de secuencia intermedia dependiendo la ubicación del
producto y se anotará al final de la hoja.
9. Los números de secuencia de la mercancía enlistada serán de 10 en
10 y por anaquel, es decir en el anaquel 1 abra la secuencia 10, 20,
30, etc. Y hasta el número que se necesite según la cantidad de
mercancía que haya, y en el anaquel 2 será lo mismo comenzando por el
número 10 y continuando de 10 en 10.
10. Al final del conteo se cotejarán las hojas de contador y auditor
(listados) para verificar que no haya errores, si hay habrá que
verificarlos y corregirlos, una vez que todo esté bien checado y sin
ninguna anomalía se procederá a ingresar el conteo en el sistema.
11. Imprimir lo capturado en sistema y revisar que no haya ningún
faltante físico de mercancía, en caso de haberlo se volverá a contar
la mercancía con faltante y se buscará en todos los lugares posibles
que pueda estar antes de tomarla como faltante
Beneficios del control de inventarios
.El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios
inherentes: venta de productos en condiciones óptimas, control de los
costos, estandarización de la calidad... todo en aras de tener mayores
utilidades.
También en la operación propia de la empresa, los beneficios son
tangibles:
a. Planeación de compras de la empresa.
Al controlar el inventario vamos creando información precisa, que nos
será útil para aprovisionarnos de producto sin excesos y sin
faltantes, ya que conoceremos a ciencia cierta las fluctuaciones de
las existencias dependiendo de la época del año en que estemos.
De acuerdo con el historial de ventas de la empresa podremos
determinar la cantidad necesaria para la compra semanal, también
mediante hoja de cálculo:
La hoja de cálculo, una vez alimentada con información generada
diariamente, nos sugerirá de manera aproximada qué tanto debemos
comprar de cada producto del inventario, una vez analizada la rotación
de cada producto durante un periodo de al menos 3 meses.
b. Planeación del flujo de efectivo.Como fue citado en el apartado
anterior, conoceremos el monto de la compra ya sea diaria o
semanalmente, lo que nos permitirá saber cuánto habremos de invertir
en pesos. Así eliminaremos o postergaremos gastos no propios a la
operación de la empresa, para no minar su liquidez.
Formatos de control de inventarios
Los siguientes formatos de control, pueden ser usados libremente para
el control de nuestro inventario. Dependiendo qué tantos aspectos
queremos controlar, serán los formatos que necesitemos.
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
RECIBO DE MERCANCIAS
Objetivo General:
Verificar documentacion,calidad, cantidad, Unidad soñicitadas en las
ordenes de COMPRAS
Entrega de la mercancía por parte del proveedor
ORDEN DE COMPRA
NOTA DE REMISION O CUENTA DE COBRO
MEAT TAG para perecederos
Bin card
H0JA DIARIA DE RECIBO DE MERCANCIA
Afecta la gestión de INVENTARIOS
OBJETIVO ESPECIFICO
Certificar de que los productos enviados por el proveedor correspondan
exactamente a los que han sido ordenados, tanto en materia de calidad
como cantidad, precio y especificaciones generales, ejerciendo sobre
ellos la canalización respectiva, despachándolos a los
correspondientes almacenes y generando la información y documentaciòn
necesaria para su control.
La actividad de recibo se considera de relevante importancia, ya que
con ella se da por terminado el ciclo normal de la gestión de compra.
A través de los registros que se llevan a cabo en esta área, se inicia
una serie de procesos de
información conducentes al control de las existencias y a su propio
tratamiento, facilitando la medición del costo, manejo de inventarios
y la cancelación de facturas a los proveedores.
En muchas operaciones se ejercen controles efectivos para la compra y
almacén, no prestando atención a la implantación de sistemas de
información que constaten que la mercancía tramitada a través de
compras sea realmente despachada al restaurante y que a la vez se
registre como entradas al almacén o a lo que se ha denominado como
‘’directos”. Lo anterior implica que el área de recibo es considerada
como el punto donde se termina el ciclo de compra y empieza el control
de la materia prima.
Relación organizacional
Para restaurantes con operación regular la responsabilidad de recibo
de mercancías, se fusiona con la de almacén, en el cargo almacenista/
recibidor. La línea de autoridad es la de contralor de alimentos y
bebidas.
De acuerdo al volumen de operaciones, se podrá separar el área de
recibo de mercancías. Se mantendrá la línea de autoridad, el contralor
de alimentos y bebidas.
Para restaurantes pequeños, la línea de autoridad será directamente el
gerente.
A pesar de que exista el almacenista/recibidor, la responsabilidad de
revisión y aceptación de ciertas mercancías es compartida con el chef,
gerente y el contralor de alimentos y bebidas. Esto se presenta ya que
el recibidor, aunque tenga experiencia en evaluar la calidad de la
mercancía despachada por el proveedor, en ciertas oportunidades
necesita ser asesorado. 2
Principios generales de recibo de mercancías
Para ejercer las funciones de recibo es necesario considerar los
siguientes principios:
• Conocimiento de la llegada de mercancías, es decir, conocer cuando
el proveedor debe despachar los pedidos.
Conocimiento en el manejo de balanzas y de medidas de capacidad y
peso.
Conocimiento de la calidad, cantidad exigible y presentación para
aprobar el recibo de la mercancía.
Conocimiento del tratamiento de la mercancía una vez apruebe su
recibo.
Conocimiento del tratamiento de información y su adecuada
distribución.
Estos principios son básicos para desarrollar adecuadamente la
actividad de recibo de mercancías, además de los conocimientos de la
estandarización de productos, para evaluar la calidad de los mismos.
Por lo tanto debe conocer todos los productos requeridos para la
operación de las diferentes áreas, relacionando en forma adecuada la
información respecto a los documentos (facturas) emitidas por los
proveedores, comprobantes de recibo de mercancía, solicitudes, listas
u órdenes de compra, para el control de contabilidad y de contraloría
de alimentos y bebidas o costos. De acuerdo con estos principios, es
esencial que para esta actividad, se disponga de:
Una persona competente, conocedora de como evaluar la calidad y el
tratamiento de la mercancía.
Un área que facilite el descargue de mercancía y equipos adecuados
para pesar y despachar la mercancía al almacén o área respectiva.
Especificaciones estándar para facilitar la revisión de la mercancía.
Conocimiento de los ‘’máximos y mínimos” para guiarse en cuanto a las
cantidades recibidas.
Implantación de procesos para generar la información básica para el
control de alimentos, bebidas y suministros.
Consideraciones específicas para el recibo de materia prima
Para el desarrollo eficaz de la actividad de recibo de mercancía, es
importante tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Realizar el conteo físico y la respectiva constatación del peso de
cada artículo despachado por el proveedor.
Verificar que las cantidades enviadas por el proveedor sean las mismas
tramitadas por compras a través de la:
Lista de frutas y verduras ( formato I CC 2 01)
Lista de carnes (formato I CC 2 02),
Lista de lácteos (formato I CC 2 03),
Solicitud de compras de almacén (formato I CC 2 04)
Orden de compra (formato I CC 301)
Que las características de la mercancía que está entregando el
proveedor, se ajusten a las especificaciones exigidas por compras.
•Que el precio de las mercancías facturadas por el proveedor
corresponda a los relacionados en las 4 listas, solicitudes y órdenes
de compra.
Que se realice el despacho de mercancías recibidas al almacén, una vez
cumplido el proceso de información.
El considerar los anteriores aspectos, limita el fraude por parte de
los proveedores, que se manifiesta cuando el establecimiento no ejerce
en forma apropiada las anteriores recomendaciones. Las prácticas de
fraude más comunes son:.......................
Facturar productos de mayor calidad, enviando otros de calidad más
baja.
Colocar los artículos con la calidad exigida en la parte superior de
empaque, generalmente visible y el resto oculto con calidad más baja.
Es común esta práctica en el caso de bultos.
•Despachar por parte del proveedor artículos con el peso ‘’rebajado”
al exigido, en el caso de las carnes y otras mercancías selladas.
Utilizar ‘’rellenos” en cajas para aumentar el peso y lograr el
exigido.
Colocar la mercancía directamente en almacén y tramitar facturas que
no corresponden a lo entregado y en ocasiones con precios alterados.
Además de estas situaciones, se presenta en ocasiones fraude por parte
del propio almacenista recibidor de mercancía, quien es cómplice con
el conductor o despachador de la mercancía; tal es el caso típico en
que el proveedor manda el pedido completo pero el despachador solo
entrega parte de la mercancía y el recibidor acepta la factura total
del pedido.
Todas estas prácticas se presentan al no existir un sistema de
información que controle dichas
situaciones.
Proceso general para el recibo
Este proceso se inicia disponiendo de la siguiente información
proveniente de compras:
De la “lista de frutas y verduras” (formato I CC 2 01)
De la “lista de carnes” (formato I CC 2 02)
De la “lista de lácteos” (formato I CC 2 03)
De la “solicitud de compras de almacén” (formato I CC 2 04)
De la “orden de compra” (formato I CC 3 01)
Estos documentos mantendrán informado al almacenista/recibidor sobre
el momento de entrega de los respectivos pedidos por parte del
proveedor.
El proceso general para el recibo, se desarrolla a través de los
siguientes pasos:
1. Preparación de recibo.
2. Recibo de Mercancía.
3. Tratamiento post-entrega proveedor.
Una de las gestiones más importantes para el recibo, es la misma
preparación ya que garantiza el éxito de la actividad y el
ordenamiento de la información. Esto hace referencia a que el
encargado clasifica las listas, solicitudes u órdenes de compra
remitidas por compras según ‘’fecha de entrega”.
De esta forma el recibidor conocerá el día en que el proveedor deberá
colocar la mercancía en el restaurante, estando pendiente para
realizar el respectivo recibo e informar a compras si el proveedor
demora la entrega.
En el caso de frutas y verduras, lácteos (1), carnes y salsamentaria,
pescados y mariscos y aves y caza, grupos de inventario cuya compra
que se tramita por medio de las listas; el recibidor, al disponer de
esta información (día siguiente a la elaboración de la lista),
preparará el área de recibo y las 1balanzas respectivas para que estén
en condiciones adecuadas en el momento de revisar la mercancía.
Es importante exigir a los proveedores un horario determinado para la
entrega de pedidos, ya que así, el almacenista/recibidor puede
organizar su actividad de recibo y entrada al almacén, y además,
llevar al día los reportes diarios de recibo de mercancía, incluso en
restaurantes pequeños, ejercer otro tipo de funciones.
En caso de encontrar alguna discrepancia en cuanto a precio, cantidad,
calidad o especificación
diferente a la registrada en la solicitud u orden de compra, se debe
avisar de inmediato al contralor de alimentos y bebidas, para dar
pronta solución, hablando directamente con el proveedor y se decida si
se acepta o no.
En cuanto a las cantidades se puede presentar el recibo parcial del
producto, notificando al contralor de alimentos y bebidas, con el fin
de acordar con el proveedor si se compromete a completar la cantidad
solicitada inicialmente o si se requiere hacer nuevamente la gestión
de compras. En caso de que haya lugar a una devolución total o parcial
de la mercancía por no cumplir con las especificaciones establecidas,
se devuelve con una nota explicando el motivo de la devolución y
exigiendo la correspondiente nota crédito o la reposición de los
productos.
El recibo de todas las mercancías se debe hacer bajo la colaboración
de alguno de los empleados del área correspondiente. En el caso del
recibo de alimentos, debe procurarse que siempre se haga el recibo en
presencia de cualquier persona con cierto grado de responsabilidad del
área de alimentos y bebidas, que es donde se presenta mayor
discrepancia. Tener presente esta regla para el recibo de los demás
productos.
Si se aplican las anteriores consideraciones, el recibo de mercancía
se reduce a cumplir los siguientes aspectos;
1. Ordenamiento de la mercancía en la plataforma.
2. Revisar y escoger los artículos que se ajusten a las
especificaciones exigidas.
3. Efectuar el conteo total de la mercancía escogida y revisada.
4. Comparar las cantidades aceptadas con lo relacionado en las listas,
solicitudes de compra de
alimentos y bebidas, de suministros o de las órdenes de compra.
5. Si las cantidades coinciden, revisar si en la factura del proveedor
son las mismas y los precios
coinciden con los pactados.
6. Si no coinciden las cantidades, elaborar el memorando de corrección
de facturas, dirigido al
proveedor con copia al contralor de alimentos y bebidas, relacionando
los productos ceptados
con el precio pactado.
7. Despachar la mercancía al almacén o área correspondiente.
8. Aceptada la factura del proveedor, sellar y firmar en señal de
aceptación.
9. Elaborar los reportes de recibo correspondientes.
Al firmar y sellar la factura del proveedor, entregando las copias y
reservando el original para el restaurante, se inicia la fase de post-
entrega proveedor, que consiste en definir el tratamiento tanto de
información como de las mercancías propiamente dichas. En cuanto a
información, el encargado elabora el ‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01), documento básico para el registro
contable y control de las existencias para alimentos, bebidas y
suministros.
Al final del movimiento, el encargado recopila los ‘’comprobantes de
recibo de mercancías”
(formato I RM 2 01) en el ‘’reporte diario recibo de
alimentos” (formato I RM 2 02), en el “reporte diario recibo de
bebidas y cigarrillos” (formato I RM 2 03) o en el “ reporte diario
recibo de suministros” (formato I RM 3 01), de acuerdo con el grupo de
inventario que se esté recibiendo. Tratamiento de la información
El tratamiento de información hace referencia a la elaboración del
‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01) en post-entrega proveedor. Para
elaborar este comprobante se debe conocer con propiedad como se
efectúa el control de la existencia en cuanto a ‘’directos e
inventario”.
Directos: Son aquellos productos de naturaleza extremadamente
perecedera y prácticamente son de consumo inmediato, es decir, se
usarán o pasarán a producción en un tiempo muy corto una vez sean
recibidos, y se caracterizan por tener una rotación muy alta.
Este tratamiento se aplica básicamente a los siguientes grupos de
inventario:
• Frutas y verduras
• Lácteos
El tratamiento de directos implica cargar al costo al ser recibidos,
es decir, al ser relacionados en el ‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01), como tal, se consideran como costo
bruto alimentos.
Inventario: Son aquellos productos que no se usarán inmediatamente y
son almacenados, ejerciendo sobre ellos el control de inventario a
través de la tarjeta de existencia o ‘bin-card” (formato I CA 3 01)
o sea, se adquieren para un determinado tiempo. Se consideran como
tales, los siguientes grupos de inventario:
Lácteos (2).
• Envasados, enlatados y empacados.
• Granos.
• Licores.
• Vinos.
• Cervezas.
• Gaseosas.
• Cigarrillos.
• Suministro clientes.
• Suministro aseo.
• Suministro impresos.
• Suministro papelería.
Es decir, para que estos afecten el costo de alimentos y bebidas y de
suministros necesitan ser
despachados del almacén a producción o al área correspondiente por
medio de la ‘’requisición de 10 mercancías” (formato I CA 2 01) o
(formato I CA 2 02).
Los grupos de inventario de ‘’carnes y salsamentaria”, ‘’pescados y
mariscos”, ‘’aves y caza” se tratan como ‘’directos” o ‘’inventario”
de acuerdo a las condiciones de conservación y consumo. En operaciones
muy pequeñas y muy limitadas donde la compra de estos productos es
diaria para su consumo inmediato, el tratamiento es de ‘’directos”,
pero, en la generalización de los casos, donde se requieren cantidades
considerables para el consumo de varios días es necesario el control
de inventario de estos productos por medio del ‘’meat tag”, es decir
que el tratamiento es de ‘’inventario”.
En muchas ocasiones se presentan problemas de criterio para el
tratamiento de ‘’directos” e ‘’inventarios” debida a la confusión de
perecederos y no perecederos y a la vez con los respectivos grupos de
inventario. Esto se debe a que no todos los perecederos se consideran
como directos para efectos de control, tal es el caso de las carnes.
Lo mismo en determinado grupo de inventario, pueden tratarse algunos
productos como ‘’directos” y otros como ‘’inventario”, como es el caso
de los ‘’lácteos”
ya que todos ellos son prácticamente perecederos.
La diferencia entre lácteos (1) y lácteos (2) es precisamente su
tratamiento de control. Los Lácteos (1)
son los típicamente perecederos, de consumo inmediato que se tratan
como ‘’directos”, mientras que los lácteos (2) deben ser tratados a
través de control de inventario y se han considerado como no
perecederos, siendo que el grupo de lácteos en general es perecedero.
Recordemos que Lácteos (2) son mantequillas, margarinas y quesos que
tienen la facilidad de ejercer sobre ellos control de inventario.
Los artículos que pertenecen a suministro y que son comprados como
directos, se llevan al grupo de inventario que se llama ‘’suministros
varios”. Estas son compras esporádicas o de emergencia, que van a ser
utilizadas casi que de inmediato.
Para aclarar conceptos se establece que cada grupo de inventario de
acuerdo a su tipo ‘’perecedero” y ‘’no perecedero” se trata como
directo e inventario respectivamente, de acuerdo al control que se les
ejerza, esto es:
Los grupos de inventario de:
• Carnes y salsamentaria
• Pescados y mariscos
• Aves y caza
Deben ser tratados como ‘’inventario” a través del ‘’meat-tag” según
los criterios de conservación y consumo.
El grupo de inventario de ‘’lácteos” que son tratados como
‘’directos”, se considera de tipo-perecedero lácteos (1); mientras los
que tienen la facilidad de tratarse como ‘’inventario”, se consideran
de tipo ‘’no-perecedero” lácteos (2).
En el siguiente cuadro se define el tratamiento de control para cada
grupo de inventario.
TIPO GRUPO DE INVENTARIO CÓDIGO TRATAMIENTO
• Perecederos Carnes y salsamentaria CS Inventario
Pescados y mariscos PM Inventario
Aves y caza AC Inventario
Lácteos (1) L (1) Directo
Frutas y verduras FV Directo
• No Lácteos ( 2) L (2) Inventario
perecederos Enlatados, envasados y EE Inventario
empacados
Licores LIC Inventario
Vinos V Inventario
Cigarrillos CIG Inventario
Gaseosas GS Inventario
Suministros clientes SC Inventario
Suministro aseo SA Inventario
Suministro papelería SP Inventario
Suministro impresos SI Inventario
BANQUETES MISE EN PLACE
Banquetes
II: Mise en Place
Resumen: Para conseguir un excelente servicio de banquetes es
necesario que la realización de la mise-en-place haya sido lo más
escrupulosa y detallada posible. Es evidente que cada empresa, según
sus características tendrá su estilo y pautas de trabajo en lo que a
la mise-en-place se refiere. En este artículo se intentará abordar
todos estos factores para mayor conocimiento de las personas
encargadas de la organización de banquetes.
Una vez realizada la contratación del banquete por parte de los
clientes se empiezan a definir los pasos a seguir en la preparación o
mise-en-place. Para una correcta realización de la misma, se tendrán
en cuenta los siguientes aspectos:
utilizan mesas redondas y en algunos casos la presidencia del acto de
monta en una mesa rectangular. Pueden también realizarse distintos
montajes combinando mesas redondas y alargadas dibujando diferentes
formas como por ejemplo espigas.El montaje de las mesas seguirá las
mismas pautas que el montaje de mesas de restaurante, aunque se pueden
encontrar algunas diferencias. Las pautas de montaje una vez realizado
el esqueleto o croquis son:
Colocación del muletón, aunque la mayoría de mesas de banquete llevan
una capa de pvc que realiza las mismas funciones que el muletón.
Tirado del mantel y cubre-mantel. Algunas empresas disponen de
distintas medidas y formas de manteles para los diferentes montajes de
mesas. Es importante manipular correctamente la mantelería y seguir
las pautas siguientes:
Cuando se utilizan dos o más manteles en el montaje se debe conseguir
en la medida de lo posible que cuelguen por igual por todos los lados.
Tener presente por donde se realiza la entrada de comensales al
comedor, disimulando de esta forma los pliegues y dobladillos.
Es aconsejable realizar un planchado de la mantelería antes de la
colocación de material y decoración.
Colocación del plato base. Si no se usa en el montaje, colocación de
la servilleta.
Colocación de cubertería. Normalmente en la realización de banquetes,
el montaje de la mesa se realiza con el marcaje completo o casi
completo de los cubiertos necesarios para cada servicio. No
necesariamente deben ser marcados todos los platos. Se recomienda no
marcar más de cinco cubiertos entre izquierda y derecha del plato
base. Decidir si el marcaje debe realizarse completo o casi completo
dependerá en gran parte de los recursos humanos disponibles para el
servicio del acto.
Colocación de plato de pan.
Colocación de cristalería. Normalmente la copa de agua se marca
centrada sobre la prolongación del diámetro del plato base. La
colocación de copas de derecha a izquierda es: aperitivo, vino blanco,
vino tinto, agua y cava o espumoso. Es importante tener el cuenta que
el espacio utilizado para la colocación de cristalería puede verse
bastante reducido, pudiendo encontrar diferentes colocaciones
originales y válidas.
Colocación de servilleta. El pliegue de la servilleta debe ser
sencillo, aunque hay que tener presente que un pliegue original
vestirá en gran medida la mesa.
Decoración de mesa. La decoración de las mesas debería realizarse con
anterioridad al montaje de material, una vez se ha realizado el tirado
de la mantelería. En la mayoría de banquetes, la realización del
montaje de la sala se realiza con bastantes horas de antelación, de
ahí que en estos casos, los motivos florales de la decoración o centro
de mesa se coloquen una vez realizado el montaje, pocas horas antes de
la realización del acto.
Colocación de sillas. Las sillas deben estar colocadas todas por
igual, si se orientan hacia la entrada de la sala, deben estar
colocadas así las de todas las mesas. La colocación desordenada de las
sillas transmitirá también una sensación de desorden en la
organización y servicio del acto. En muchos establecimientos se
utilizan sillas plegables o apilables que en muchos casos se vestirán
con una funda de tela adecuada para la ocasión.
El transporte de todo el material, mesas, sillas y utillaje, se
realiza con distintos carros de transporte para evitar la carga de
peso y roturas, contemplando así las normas de seguridad y salud en el
trabajo.
Cantidad de material necesario – vajilla, cubertería y cristalería.
Las condiciones de preparación del material, es decir, si debe
repasarse el material o ya se tiene en óptimas condiciones para la
realización del montaje.
Tipo de montaje a realizar.
Disponibilidad de salas reservadas para el servicio de banquetes.
Mise en place
Alistarnos para servir.
Dentro del argot culinario, donde la mayoría de acepciones
proceden del francés, tenemos la Mise en place. Aunque
la materialización de este término es imprescindible en las
cocinas profesionales, también en las cocinas domésticas se
trabaja mejor si se realiza la mise en place.
Mise en place no quiere decir más que “cada cosa en su
lugar”, o sea, que antes de disponerse a preparar cualquier
plato, debemos tener preparado todo lo necesario, tanto lo
referente a los utensilios necesarios para cocinar (cazuelas,
platos, cubiertos, batidoras…) como los ingredientes (lavados,
cortados, pesados, precocidos…).
La eficacia en la cocina muchas veces viene dada por la buena
organización, en este caso la mise en place. No quiere decir
que si no tienes preparado todo lo necesario para hacer una
receta no vaya a salir bien, pero el tiempo de elaboración, el
tiempo de cocción de cada ingrediente, el emplatado, el orden
y la limpieza de la cocina, en definitiva, el éxito del trabajo
culinario, estará garantizado.
Queda claro que la mise en place trata de tener organizado
todo lo necesario para cocinar y disponer de ello en el
momento oportuno sin pérdidas de tiempo ni otros incidentes
debidos a la improvisación. Partir de una mise en place a
la hora de ponernos a cocinar, como ya hemos dicho, sea
en un restaurante o en casa, ayuda a que todo el esfuerzo
y la concentración estén fijos en la elaboración de un plato
excelente.
Para poder organizarnos, lo principal es saber qué vamos
a cocinar y para cuántas personas. La disposición de los
utensilios e ingredientes a utilizar deben situarse en el área de
trabajo por el orden en el que lo vamos a necesitar, también
debemos tener muy presente que habrá utensilios que
deberemos utilizar con distintos ingredientes y que deberemos
higienizar adecuadamente para evitar la contaminacióncruzada.
Para muchos cocineros la mise en place es su religión, como
para Anthony Bourdain. Naturalmente, en un restaurante
es especialmente necesaria la organización, para así servir
a los comensales el menú solicitado sin largas esperas y con
los mejores resultados. Para ello los cocineros tienen que
disponerse a trabajar unas horas antes en las que, además
de los utensilios de cocina, preparan las salsas, limpian los
ingredientes, los trocean…
La mise en place varía según la cocina que se desarrolla, si
se hace menú o se sirve a la carta, etc. Incluso se considera
mise en place a algunos preparativos que se realicen varios
días antes, como puede ser poner a marinar una carne, un
pescado o unas hortalizas, trocear y empaquetar en porciones
un ingredientes, hacer fondos o caldos, etc.
En la cocina doméstica, acostumbrarse a trabajar con una
mise en place es muy fácil. Naturalmente habrá días en los
que se cocina sobre la marcha, por lo que también resulta
imprescindible tener nuestros ingredientes y utensilios
organizados y los más utilizados siempre al alcance de nuestra
mano, pero sin entorpecer nuestro trabajo.
Lo imprescindible para hacer la mise en place es tener un guión,
esto es la receta o recetas que se van a cocinar, a partir de ahí
empiezan los preparativos. Una buena organización en la cocina
ayuda a trabajar de forma relajada y a disfrutar.
LAS COMPRAS
Siempre que sea necesario el establecimiento debe replantear su
política de compras, cuando sea necesario ya que las
inversiones son muy altas y se necesita efectividad en la operación.
El proceso se inicia en la operación cuando se solicita un artículo en
el almacén y este existe; entonces se origina un control de
entrega.
La alternativa que sigue es cuando un artículo no existe; se origina
la solicitud de compra.
Debemos definir en este paso la calidad, elección del proveedor,
contacto del proveedor.
Este es el factor primordial a la hora de elegir a un proveedor, pero
esto no quiere decir que necesariamente tengamos que
buscar siempre la mejor calidad, pues pueden interesarnos tipos
intermedios o superiores, según los casos y para lo que se
vayan a utilizar. No obstante, aclaramos que la imagen de nuestros
proveedores esta cifrada en la calidad de sus artículos y,
recíprocamente, nuestra imagen comercial puede depender, en gran parte
de la calidad de los mismos.
En el campo de las mercancías consumibles y perecederas, la
comparación es muy problemática y los criterios difieren. Por eso
se hace necesario implantar normas de calidad, al alcance de todos los
involucrados, apareciendo la especificación de compra
estándar, donde un grupo de personas como el gerente de alimentos y
bebidas, el chef de cocina, maitre, barman, almacenista, se
reúnen con la jefatura de compras y digan como, cuando quieren su
producto.
En sentido general, un proveedor es la persona que tiene a su cargo
proveer o abastecer de todo lo necesario. Según esta
definición, como podemos suponer, cuando hablamos del proveedor de un
restaurante nos referimos a la persona o grupo a quien
se le compra todo lo que sean productos alimenticios, por lo que será
un elemento de referencia imprescindible en el tema de las
compras.
Es necesario tener en cuenta que un proveedor puede ser muy eficiente
en un principio, pero con el tiempo podría cambiar sus
condiciones o la calidad de los productos que entrega. En ese caso
sería conveniente desestimarlo.
Hay varios tipos de proveedores que denominaremos de forma distinta en
función de sus diversas características.
EN FUNCION DE SUORGANIZACIÓN
Los proveedores deben ser escogidos después de haber analizado el
mercado y en consonancia con la política de compras que
haya planificado la empresa de restauración. Cabe la posibilidad de
que en empresas que trabajan en cadena, “la central” suele
establecer cuales son los proveedores que se deben contratar y de que
productos deben ser suministradores; si bien existe la
posibilidad de aplicar una descentralización según los artículos o
servicios a realizar.
En el momento de solicitar una información se debe tener a mano la
información necesaria.
La efectividad de la operación es conocer cual es el canal que vamos a
utilizar:
Para adquirir los productos de manera eficaz, hay varias formas de
comprar, cada una con unos rasgos diferentes. La elección de
un método u otra está en función de los siguientes puntos:
Deberá escoger el método que más le convenga en función de las
características de su establecimiento. No es lo mismo un
restaurante de carretera que un restaurante vegetariano emplazado en
una ciudad. También se puede emplear a la hora de
comprar varios métodos a la vez, puesto que es posible que cada tipo
de producto tenga un método más adecuado. Por ejemplo,
la relación de compra que se establece para el suministrador de
pescado fresco no puede ser, lógicamente, la misma que la que
se establece para el distribuidor del agua embotellada.
Antes de la compra debe tenerse en cuenta:
En un gran establecimiento diversos servicios deberán trasmitir el
pedido a una oficina central que reagrupará los pedidos, siendo
prioritario la fecha de necesidad para que se puede buscar al
proveedor idóneo, y la calidad esperada.
En este proceso es importante la asesoria de los especialistas en la
materia para lograr la eficiencia.
La ley de parettó. Clasifica prioridades y tipos de productos:
Productos clase A: Productos de alto valor y bajo volumen de rotación:
representa 10 a 15% de la venta.
Productos clase B: productos de regular rotación precio promedio
valor: representa 25% de la venta.
Producto clase C: productos de bajo valor y alto volumen de consumo:
representa 50% de venta.
podremos negociar con el proveedor los
Contratos por volúmenes y entregas
propio proveedor.
La gestión de compra esta ligada estrechamente a la gestión de stock y
disponibilidad de capital.
Se trabaja con los stocks máximo y mínimo, sobre la rotación de los
mismos, sobre el momento en que se debe realizar el pedido
y la cantidad a pedir. Los locales actuales fueron hechos en su
momento baja un criterio, no los podemos ni agrandar, ni achicar,
se dice si el funcionario tiene un local demasiado grande, tendrá
tendencia a almacenar grandes cantidades de mercancía ya que
ignora el costo total del capital invertido. También manutención,
alquiler, deterioro, obscelencia etc.
Se debe escoger productos que escapen a la tendencia de la moda, ya
que será muy difícil su consecución en un futuro.
Al momento de comprar se debe de pensar en almacenamiento, método de
conservación y la duración optima de estos.
Significa conocer donde podemos encontrar la calidad, cantidad y
precio de los elementos necesarios para nuestra operación.
A pesar de los diversos ofrecimientos de los proveedores, sus
continuas promociones, descuentos debemos elaborar
minuciosamente nuestros cálculos de cuanto cuesta nuestra futura
compra.
METODO DE COMPRAS
Ante la necesidad de uno o varios productos es necesario empezar con
una solicitud de compras, elaborada por el jefe se
sección o jefe de almacén según la situación expuesta en la operación.
Esta documento es interno y su flujo esta entre el
solicitante, jefe de compras, y la gerencia que determina y autoriza
la cantidad aprobada.
Cuando se elabora una solicitud de compra es necesario conocer la
fecha de la ultiman compra, precio, proveedor, tiempo que
duro la compra y cual fue su rentabilidad, su existencia, cantidad y
fecha requerida, unidad, cantidad descripción del articulo y uso.
Esta solicitud es firmada por el jefe de sección, jefe de almacén y
V.B de la gerencia consta de un original, se queda en la sección
que solicito y una copia a oficina de compras.
Una vez aprobada por la gerencia, el departamento de compra se apresta
a elaborar tres cotizaciones por producto, solicitando
información sobre: valor unitario, descuento, impoventas, transporte,
y condiciones de pago.
Después de efectuar la cotización y aprobada las condiciones y
garantías por parte del proveedor el departamento de compras
debe realizar inmediatamente la orden de compras o de servicio.
Teniendo en cuenta toda la información obtenida en las
cotizaciones.
La orden de compra se envía autorizada al proveedor.
La orden de compra tiene flujo con el exterior y origina un sistema de
cobro; ya sea que la mercancía llegue con nota de remisión o
factura.
TIPOS DE COMPRA
Usadas para mercancías de stock, su monto es alto y necesitan estudio
para su ejecución debe almacenarse.
Usadas para mercancías perecederas, de fácil descomposición y de uso
inmediato.
Las cantidades que se compren todos los días se deben de planear
cuidadosamente según la estimación de la venta y no con el
fin de mantener lleno el almacén del establecimiento. El inventario
debe revisarse cuidadosamente para asegurarse de no bajar al
mínimo, por ejemplo la leche, huevos, queso, yogur etc.
Son aquellas ejecutadas por una oficina que se relacionan con todas
las dependencia de la empresa que se contacta con los
proveedores para llevar a cabo una misión logística.
El objetivo del departamento de compras es asegurar la calidad y
suministrar los alimentos en fechas necesarias, teniendo en
cuenta el precio aceptable con las garantías posibles.
Con la concentración de fondos destinados a funciones de compras, se
coloca al establecimiento en una buena posición para
negociar teniendo en cuenta cantidades, perdió de consumo, ganancias
en descuento. Promociones de descontado, descuento
financiero por pronto pago.
Para la administración de cualquier establecimiento es fácil la
situación en un cuadro generadle compras, incluyendo los métodos y
procedimientos de compras, teniendo en cuenta el comparativo con meses
anteriores.
MEJOR APROVECHAMIENTO DEL PERSONAL
La centralización de las compras lidera a todo el personal del
establecimiento a concentrarse en sus labores específicas. As el
departamento de compras adquiere conocimiento más a fondo de sus
operaciones, haciéndolos eficaces en la consecución de
condiciones mas favorables de adprovisonamiento.
Un proveedor digno de confianza es digno de gran ventaja para el
establecimiento, obtener su lealtad es gran ventaja, agilizando el
prosediento de compras con calidad.
EL TRANSPORTE Y LA ENTREGA
Como ya hemos visto, una buena selección del proveedor o proveedores
es necesaria para obtener la mejor calidad al mejor
precio y con el mejor servicio.
Para ello, hay saber evaluar la calidad de los productos alimenticios
comprados, lo que significa que la persona responsable de
las compras debe conocer el origen de los productos y visitar, a ser
posibles, las instalaciones donde se manipulan, los medios de
fabricación y los almacenes. Así mismo, para que la evaluación sea
efectiva se han de controlar las condiciones de transporte y
entrega de las mercancías, y cuyos requisitos explicaremos a
continuación.
En el transporte de los alimentos hasta el establecimiento los
productos, a veces sufren alteraciones por diversas causas. Las más
importantes de ellas:
El mal estado de limpieza del medio de transporte.
La falta de limpieza corporal de las personas que transporta la
mercancía.
Los materiales o recipientes sucios que contienen los productos.
Los productos colocados directamente en el suelo, expuesto a al
suciedad.
Los productos amontonados.
Las temperaturas no respetadas.
Las puertas abiertas demasiado a menudo, los malos ajustes o un
funcionamiento poco satisfactorio.
Los productos mal embalados.
La adquisición de productos congelados al principio de la compra
expuestos durante un tiempo más o menos largo a
temperatura ambiente, por lo que se empiezan a descongelar.
v Los productos perecederos que esperan en un vehiculo estacionado al
sol o a temperatura ambiente. La duración del
transportes de estos eructos debe vigilarse mucho: reducir las paradas
inútiles y escoger el recorrido más breve posible.
En ocasiones, el transporte lo efectúa el mismo restaurador o una
persona encargada para este fin. Esto suele ocurrir cuando el
peso neto total es normalmente inferior a 200 kg. En estos casos se
puede utilizar varios tipos de vehículos, pero siempre con la
condición de mantener las temperaturas exigidas y el estado higiénico
de los productos para conservar la calidad de los mismos.
Los tipos tipo furgoneta minimamente acondicionados sirven para el
transporte de los productos alimenticios. Actualmente algunos
están aislados térmicamente y en cualquier caso es necesario lo
siguiente:
Ø Que el material de su interior sea lavable, especialmente si el
vehiculo se utiliza para otros transportes.
Ø Que haya una separación entre los productos de pesca y carnes, con
contenedores, cajas o recipientes herméticos y, por
tanto, provistos de una tapa. Estas precauciones evitan la transmisión
de olores y el cruce de contaminaciones.
Ø Que se mantengan las temperaturas exigidas para los productos mas
frágiles con las ayudas de cajas isotérmicas (que no
dejan pasar el frió ni el calor), manteniendo así la temperatura
constante.
Si se emplean los vehículos personales, el portaequipaje debe estar
correctamente dispuesto y todas las condiciones precedentes
deben respetarse. No olvidemos que los clientes que pasan por el
establecimiento cuando se descarga pueden hacerse una idea
bastante precisa de las condiciones de higiene que reúne el local.
Tanto si los productos se adquieren directamente como si son
entregados en el establecimiento hay que fijarse bien en la
indicación de la fecha de caducidad, que debe ser precisa y clara.
De todas formas, hay una serie de productos alimenticios en los que no
es obligado indica la fecha de caducidad. Son las
siguientes:
Ø Frutos y legumbres frescas y patatas que no hayan sido peladas.
Ø Bebidas con más de un 10% de alcohol.
Ø Productos de panadería y de pastelería que, por su naturaleza, se
consume en el plazo de 24 horas después de su
fabricación.
Ø Vinagres.
Ø Sal de cocina.
Ø Azúcares en estado sólido.
Ø Quesos fermentados destinados a madurar total ó parcialmente en su
embalaje.
Ø Ostras, moluscos y otros mariscos vivos destinados a ser consumidos
crudos.
Las conservas, productos congelados, helados, cremas heladas y
sorbetes deben llevar, además de la fecha de caducidad, la
inscripción del lote de fabricación.
ESPECIFICACION DE COMPRA ESTANDAR
Para cumplir cabalmente con el control de compras el encargado de la
sección debe disponer de la siguiente información:
Se referencia a la elaboración de un manual de compras de alimentos y
bebidas donde se describen las especificaciones de cada
articulo, su uso, su presentación, su dosificación, temporada, medida,
peso, volumen, acompañado de su calidad.
Generalmente se aplica en los grupos con que se trabaja:
Esta labor se lleva acabo en un comité de mejoramiento: con ayuda del
chef de cocina, maître, barman, mesero, jefe de compras,
gerencia de alimentos y bebidas.
Generalmente, se solicita productos de temporada, frescos y en base a
la receta estándar, es muy usual utilizar la lista de
mercado colocando las características.
PRINCIPIOS GENERALES DE COMPRA
Conocimiento relacionado con la necesidad de la empresa
Conocimiento de la especificación estándar
Conocimiento de los proveedores
Conseguir convenios sobre pagos
Coordinación correcta entre los diferentes pasos de la compra, su
recibo.
Disponer de toda la información básica.
Buenas relaciones con los proveedores.
Manejar éticamente los procesos.
Ser leal al proveedor “hotel”.
RESPONSABILIDAD DE LA PERSONA ENCARGADA DE COMPRA
Es recibir solicitudes de compras para luego poner a funcionar toda la
logística con objetivo de conseguir los productos de buena
calidad, cantidad con un precio competitivo del mercado donde se
desarrolle su actividad.
Deben tener todas las alternativas para suplir emergencias en caso de
no contar con transporte ó sencillamente un pedido de
emergencia conocer donde conseguirlo en el tiempo exacto con
efectividad y eficacia,
Deberá recibir las solicitudes de compra/ lista de mercado
Deberá elaborar las cotizaciones.
Deberá elaborar las órdenes de compra.
Escogerá los proveedores.
Negociará con los proveedores.
Entrevistará a los proveedores.
Analizará las ofertas y comparará precios competitivos.
Conseguirá toda clase de licencias e importaciones.
Llevará el seguimiento a las órdenes de compra.
Dispondrá de sistema de transporte cuando amerite.
Asegurarse de la necesidad de los productos solicitados.
Tener toda la información necesaria sobre catálogos revistas, etc.
ALMACENAMIENTO
Su objetivo principal es controlar, inspeccionar, conservar y
despachar todo elemento depositado en el almacén.
Para realizar el control necesitamos los siguientes datos:
1. Tarjeta de Kardex: es un sistema de inventario permanente,
implantado como un procedimiento para controlar el
movimiento de las mercancías. Esta tarjeta permite controlar las
cantidades de costo de las entradas y salidas de un artículo
y dar la existencia de este sin hacer un inventario físico.
La tarjeta consta de las siguientes partes:
- Encabezamiento: razón social, nombre de la cuenta principal, nombre
de 31 artículos con la referencia y el código.
- Fecha, mes, día y año en que se efectúa la transacción por
registrar.
- Detalle: descripción del movimiento, compra, venta o devolución en
compra y venta.
- Comprobante diario de contabilidad.
- Entradas: se registran compras y devoluciones de compra de
mercancías, registrando el costo y el total de artículos
comprados con los datos de las facturas de compras liquidadas al
costo, al final de el periodo esta columna informa el
valor total de las mercancías almacenadas durante el periodo:
Inventario inicial + compras- devoluciones de compras.
- Salidas
- Saldos
- Costo unitario
- Localización
- Proveedor
2. Bin- Card: registra el movimiento de entrada y salida, en la
columna de balance, y se utiliza para el control e inventario de
granos, enlatados, envasados, lácteos, vinos, licores y cigarrillos.
- Nombre del artículo
- Grupo al cual pertenece
- Presentación del producto
- Número que se le adjudica al producto
- Cantidad consumida del producto entre pedidos
- Cantidad de que se cumple el producto mientras se acaba el ciclo del
programa.
- En que se hace el movimiento ya sea para entrada o salida.
- Registro de las entradas.
- Resultado del inventario.
3. Meat –Tag (tarjeta de carnes): a través de este se ejerce un
control de inventario para las carnes y salsamentaría, pescados
y mariscos, aves y carnes. La elaboración de este concierne a recibo,
ya que la mercancía debe entrar al almacén. Esta
relaciona el contenido de dichos paquetes especificando el número de
unidades y el costo unitario; que corresponda al
comprobante de recibo de mercancía.
- Grupo de inventario
- Clase de carne de acuerdo al grupo: res, ternera, cerdo.
- Nombre del corte.
- Peso total
- Numero de porciones
- Costo por libra
- Nombre del proveedor.
ESPECIFICACIONES DEL ALMACEN EN GENERAL
El almacenista debe ser competente a la conservación de las
mercancías, siendo parte de ellos la organización de los
diferentes puestos que integran el almacén de un hotel o club: los
alimentos requieren de un lugar según su temperatura
y ambiente.
Los alimentos por su cuidado se subdividen así:
a. Cuartos fríos para carnes: su temperatura esta más cerca posible de
0 grados a -10 grados.
b. Cuartos fríos para pescado: su temperatura deberá ser de de 0
grados a -20 grados. Estos no pueden estar juntos
a la carne debido al olor que el despide.
c. Deposito de comestibles: su temperatura debe ser seca ya que se
guardan aquí productos enlatados, condimentos
y harinas.
d. Cuartos fríos de productos lácteos: la temperatura debe ser de 4
grados y humedad requerida para la leche, crema
y queso.
e. Cuarto para frutas y verduras: su temperatura debe ser de 4 a 7
grados. Este varía de acuerdo al tipo de fruta o
vegetales.
f. Bebidas: el estante de los licores debe tener buena ventilación,
las botellas de vino deben estar en forma vertical que
el líquido tenga contacto con el corcho y no sufra resequedad.
CLASIFICACIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PARA DILIGENCIAR EL
ALMACENAMIENTO
De acuerdo a la clase de alimento se aplicará un proceso de gestión de
almacenaje diferente que altera la utilización del sistema
de información.
La clasificación se debe identificar así:
Carne y salsamentaría
Pescados y mariscos
Aves y caza
Lácteos, huevos, pan frutas y verduras
Enlatados y envasados
Granos
Se puede decir que la mayor parte de alimentos pueden ser almacenados
satisfactoriamente durante un año bajo condiciones
adecuadas sin tener en cuenta la perdida de valores.
La temperatura de refrigeración de cuartos fríos deben estar
controlados por termómetros y es necesario que cada uno tenga su
propia tablilla.
RECOMENDACIONES ESPECIALES PARA EL ALMACENAMIENTO
Temperatura adecuada. La alta temperatura produce mohos y bacterias
durante periodos prolongados.
Los enlatados a temperaturas excesivas acelera la descomposición de
alimentos y produce perforaciones en las latas.
La humedad elevada produce bacterias y mohos.
La limpieza es un buen factor que elimina polvo y otras impurezas.
La duración de la carne dependerá de:
- Calidad original
- Manejo del matadero hasta el procesador
- Si es fresca congelada, salada, ahumada o cocida
- Si viene empacada y envuelta o no
- Tamaño y forma de los cortes
TOTAL
CANTIDAD
ARTICULO
PRECIO
COMPROBANTE DE COMPRA
UNITARIO
Nombre:_________________________________ Firma:_______________________
NIT o CC No._________________
He recibido en la fecha
la suma de:____________________________
Elaborado por: ____________________________
En letras:
_________________________________________________________________
Por concepto de la compra de los artículos detallados a continuación:
HERRAMIENTAS Y UTENSILIOS DE COCINA
RODILLO:
Material: Madera o goma dura
Aplicación: Rebajar y estirar masas duras
VACIADOR DE MANZANAS
Material: Mango de madera o plástico y tubo de cero
Aplicación: Retirar el corazón o centro de frutas
TABLA
Material: Plástico duro, madera
Aplicación: Picar, cortar, trocear géneros gruesos, crudos o cocidos
TAMIZ:
Material: Tela metálica y aro de madera
Aplicación: Tamizar géneros: harinas, pan rallado, escurrir verduras
CUCHILLO JAMONERO
Material: Instrumento para cortar, formado por una hoja de metal de un
corte
solo y con mango.
Aplicación: Para separar las piezas del jamón.
RALLADOR MANUAL
Material: Chapa de hojalata, acero inoxidable o metal. Curva y llena
de
agujerillos de borde saliente
Aplicación: Rallar o desmenuzar géneros
CUCHILLO DE SIERRA
Material : Instrumento para cortar formado por una hoja de metal de un
corte solo
con dientes
Aplicación : Para dividir, separar o cortar alimentos blandos (pan,
bollos,...)
ABRE LATAS
Material: Hierro
Aplicación: Abrir latas
BROCHA
Material: Mango de madera, pelo vegetal o de piel de animal
Aplicación: Pintar con huevo batido ciertos preparados, pintar moldes
COLADOR CHINO
Material: Acero inoxidable
Aplicación: Pasar y colar caldos y cremas
EMBUDO
Material: Ancho por arriba y estrecho por abajo, de acero inoxidable,
plástico , ......
Aplicación: Introducir líquidos en un recipiente de boca estrecha,
trasvasar líquidos
COPA
Una copa es un vaso destinado a contener líquido para beber que posee
un pie como base. Por extensión
también a la cantidad de líquido que cabe en la copa, se le denomina
copa (por ejemplo una copa de vino).
ESPATULA
Material: Acero inoxidable con mando de madera
Aplicación:
Las que son triangulares, se utilizan en plancha para voltear los
géneros
Las largas, se utilizan en pastelería para alisar cremas, natas , ...
Las de madera, se utilizan para remover géneros
También tenemos de madera REMO , de gran tamaño , para mezclar o
remover géneros
DESCAROZADOR DE ACEITUNAS
El descarozador de aceitunas es un elemento de suma utilidad en la
cocina, que tiene por objeto
extraer el carozo de las aceitunas a fin de rellenarlas (usualmente
con morron) o bien aplicarlas o
otros platos con la comodidad de no contar con el carozo en su
interior.
MORTERO
Material: Mármol, madera
Aplicación: Majar y machacar elementos de condimentación
BARILLA
Material: De acero inoxidable, con mango de madera, metálico
Aplicación: Batir, montar y mezclar géneros
COLADOR
Material: Tela y metal inoxidable, plástico duro
Aplicación: Colar caldos, infusiones, .....
CORTAHUEVOS
Material: Cuerpo de acero u otro material y alambres de acero
inoxidable
Aplicación: Corte homogéneo de los huevos
ESCURRIDOR
Material: Aluminio, plástico
Aplicación: Escurrir hortaliza, pasta, .....
ESPUMADERA
Material: Acero inoxidable
Aplicación: Espumar y recoger géneros que se encuentran en caldos o
grasas
hirviendo
Recoger huevos fritos
SARTENES
para sofreír y cocinar alimentos delicados, tales como tortillas de
huevo y crepes
OLLA A PRESION
Preparación de alimentos: arroz y frijoles, etc
EXTRACTOR DE JUGOS
Preparación de jugos
PASAPURÉS
El pasapurés es un utensilio de cocina empleado en la elaboración de
pures procedentes de
verduras tales como el puré de patatas, la salsa de tomate, frutas,
etc.
ESPUMADERA
La espumadera es un utensilio de cocina empleado para sacar los
alimentos fritos o cocidos del
interior de la sartén o cacerola, aunque también se emplea este
instrumento para des-espumar
caldos, y de ahí proviene su nombre.
EXPRIMIDOR
El exprimidor o juguera es un instrumento o herramienta inventado y
diseñado para poder extraer
el jugo de los cítricos, naranjas (zumo de naranja), limones (zumo de
limón), pomelos. El diseño
permite separar y triturar la pulpa de las frutas citadas de forma
manual y sencilla de operar. Suele
encontrarse este aparato construido de diferentes materiales como:
plástico, cristal, metal, etc.
PRENSA DE AJOS
Una prensa de ajos es un utensilio de cocina diseñado para aplastar
ajos sobre un tamiz de
pequeños agujeros, la forma es muy similar a la de unos alicates
acabados en una especie de
pistón o cavidad donde se colocan los dientes de ajo. La prensa emplea
la presión de una palanca
de primer grado para aplastar los ajos sobre una superficie con
pequeñas perforaciones.
FILTRO DE CAFÉ
El filtro de café se trata de un utensilio de cocina que tiene la
función de filtrar el agua caliente de
los granos molidos del café para elaboración del café bebido. Este
filtro se suele encontrar
elaborado de papel, que son para ser usados generalmente una sola vez,
pero existen versiones
de acero inoxidable, como las que se emplean para elaborar el café en
la india.
FOSFORO
Un fósforo, también denominado cerilla o cerillo, es un utensilio
fungible, consistente en una varilla
en uno de cuyos extremos (la cabeza de la cerilla) hay una gota de
un compuesto que contiene
fósforo, que se enciende si se frota contra una superficie adecuada
como lija.
MOLINO DE ESPECIAS
El molinillo de especias es un instrumento de la cocina elaborado de
madera con forma de molino,
empleado también en la mesa de los comensales, empleado para
desmenuzar y repartir algunas
especias en los platos. Se emplea frecuentemente con aquellas especias
en forma de baya, tales
como la pimienta negra, aunque se puede ver para moler sal común.
JARRA MEDIDORA
Una jarra medidora, vaso medidor o taza dosificadora es un utensilio
de cocina empleado
fundamentalmente en la medida de diferentes volúmenes de líquidos o
materiales pulverulentos
empleados como ingredientes para cocinar, en especial para volúmenes
desde 50 ML La jarra
medidora tiene un concepto muy sencillo, se trata de un recipiente con
asa, generalmente
transparente que posee una o varias escalas en su superficie.
EL JUICY SALIF
El Juicy Salif es un exprimidor de fruta diseñado por Philippe Starck
en 1990.
A pesar de que muchas personas
.
EL KARAHI
Un karahi (a veces pronunciado como karai) es una especie de sartén
circular y profunda (similar
en la forma de la apertura a un wok) que se emplea en la Pakistán y en
la India. Sus
características lo convierten en ideal para freír carnes, patatas,
hacer dulces o snacks como las
samosas, pescado, para la realización de cocidos (algunos de ellos se
denominan "karahi").
MANGA PASTELERA
La manga pastelera es un utensilio de cocina formado por un paño
cosido en forma de tronco de
cono que tiene una boquilla que puede ser de varios modelos, cada uno
de los cuales con una
forma distinta, para disponer alimentos viscosos de forma decorativa.
Se rellena a través de una
abertura más amplia en el extremo opuesto, que se enrolla o retuerce
para cerrarla, apretándose
entonces para extruir su contenido.
EL MAKIYAKINABE
El makiyakinabe, literalmente: enrollar-hornear-sartén) o
tamagoyakiki, literalmente: utensilio para hacer tortillas) es una
sartén
cuadrada o rectangular para hacer tortillas enrolladas de estilo
japonés llamadas tamagoyaki
LA MONDOLINA
La mandolina es un utensilio de cocina empleado para rebanar verduras,
queso, jamón, etcétera
fácilmente en rodajas uniformes de grosor. Existen diferentes modelos
capaces de cortar fina
juliana o incluso delgadas rebanadas de cebolla, nabo, apio,
etcétera.
MÁQUINA DE PICAR CARNE
La Máquina de picar carne o Picadora de carne es un utensilio de
cocina encargado de picar los
músculos de la carne en pequeñas partes. En parte substituye a la
tajadera en su función de
picado. La invención de este aparato se debe al ingeniero alemán Karl
Drais que en el siglo XIX
ideó por primera vez una máquina con una funcionalidad
MOLINILLO DE CAFÉ
El molinillo de café o molino de café se trata de una herramienta
empleada en la cocina para moler
los granos de café y prepararlos para degustar una taza de café.
OLLA VAPORERA
Una olla vaporera es un utensilio de cocina usado para preparar
diversos platos en un recipiente
cerrado que limita el escape de aires y líquidos por debajo de una
presión predeterminada.
PAÑO DE COCINA
El paño de cocina o repasador es un utensilio de cocina utilizado para
limpiar superficies en las
que se hayan derramado líquidos o alimentos, para poder asir aquellos
utensilios con un calor
excesivo puestos sobre la cocina, o para secar la vajilla. Suele estar
elaborado de algodón y los
motivos de decoración suelen ser cuadrados, rayas o rombos.
PAPEL ALUMINIO
papel de aluminio, de hojas delgadas de aluminio utilizada para cubrir
objetos
PARRILLA
Se conoce como parrilla al utensilio de hierro con forma de rejilla
que se sitúa encima del fuego y
encima de él lo que se ha de asar o tostar.
PINZA DE SPAGHETTI
La Pinza de spaghetti se trata de una pinza muy empleada en la cocina
italiana para recoger la
pasta o el spaghetti recién cocido de la olla y servirlo en los
diferentes platos. Estas pinzas se
suelen construir de metal, aunque pueden verse versiones de inferior
calidad de plástico
CAMPANA PARA EL QUESO
La campana de queso se emplea para proteger el queso, la finalidad
protectora tiene diversos
objetivos, uno de ellos es que no entre en contacto con insectos u
otras impurezas existentes en el
aire, otra es la de aislar a las personas del olor que pueda despedir
el queso.
REBANADOR DE HUEVO
Utensilio de cocina empleado para sacar rodajas de igual grosor de
los huevos cocido. Las
rodajas pueden emplearse fácilmente en un bocadillo, en una ensalada o
como decoración
de cualquier otro plato.
REBANADOR DE QUESO
El rebanador de queso se trata de un cuchillo especial para cortar
rebanadas de queso.
CONJUNTO DE OLLAS
Útiles para la preparación de alimentos
SACACORCHOS
El sacacorchos es un instrumento consistente en una hélice metálica
con un mango o una palanca
que se inventó para poder quitar los tapones de corcho a los frascos y
botellas de vino y jarabes
embotellados.
SALERO
Un salero es un recipiente que no sólo se coloca en la mesa para
servir sal al gusto, sino que se
emplea en la cocina para sazonar los alimentos
TIJERA DE AVES
Una tijera de aves es una especie de tijera empleada en la cocina para
trocear la carne de las aves
asadas,.Este tipo de tijeras se puede ver en los locales de asado de
pollos.
TIJERA DE COCINA
Las tijeras de cocina son una especie de tijeras que difieren de las
comunes en la localización del
pivote..
VAJILLAS O PLATOS Y VASOS
Utensilio de cocina indispensable para servir platos de cualquier
tipo, acompañado de una bebida
CUCHILLO PARA CHEFS
Utilizado para rebanar, cortar, triturar todo tipo de carne
ABREBOTELLAS O DESTAPADOR
El abrebotellas o destapador es un utensilio metálico utilizado para
abrir botellas retirando la
chapa.
CUCHILLO MULTIUSO
Especial para cortar variedad de alimentos
CUCHILLO DE PAN
El Cuchillo de pan se trata de un cuchillo empleado para cortar el pan
y que posee ciertas
características especiales, la principal es su filo en sierra de
grandes dientes que permite
desgarrar las fibras del pan fácilmente. No tiene una posición fija en
la mesa y generalmente
se encuentra cerca de la fuente de pan. Es un cuchillo de grandes
dimensiones que puede
llegar a medir unos 30 cm de longitud.
CUBIERTOS ACERO INOXIDABLE.
La cubertería aparece sobre la mesa diferentes instrumentos que ayudan
a consumir los
alimentos
CUCHILLO DE CHEF
El cuchillo de chef es una herramienta ampliamente utilizada en la
cocina para la preparación
de comidas. Es el cuchillo más versátil, haciendo que sirva para una
enorme variedad de
técnicas Culinarias.
CUCHILLO DE QUESO
El cuchillo de queso es un instrumento empleado en la mesa para cortar
rebanadas o tacos
de queso
CUCHILLO CERÁMICO
El Cuchillo cerámico es un tipo de cuchillo con la hoja en vez de ser
de acero, es de un
material cerámico (a menudo elaborados con dióxido de Zirconio), este
tipo de cuchillos
mantiene su filo durante mucho más tiempo que los cuchillos de hoja de
acero inoxidable, es
por esta razón por lo que se suele decir que no necesitan ser
afilados.
CAMPANA EXTRACTORA
Una campana extractora, denominada comúnmente campana, es un aparato
electrodoméstico de
línea blanca creada por Faber en 1963, que tiene un ventilador
(extractor) que cuelga dentro de la
campana, donde la antes mencionada está encima de la estufa, y se
utiliza para eliminar la grasa
en suspensión en el aire, los productos de combustión, el humo, los
olores, el calor, y el vapor del
aire mediante una combinación de filtrado y la evacuación del aire.
APARATOS ELECTRICOS
PURIFICADOR DE AGUA
Aparato filtrador especial para purificar el agua, igualmente
enfriarla
BATIDORA
Una batidora es un electrodoméstico que nos permite batir alimentos
fácilmente, como esponjar
alguna mezcla determinada.
MÁQUINA DE EXPRIMIR
Las máquinas automáticas disponen de una canaladura
donde se colocan las naranjas que van avanzando
progresivamente a medida que se va necesitando
un zumo pedido por algún cliente.
FREIDORA
Una freidora es un electrodoméstico usado en la cocina para freír
alimentos. Existen versiones
industriales, así como variantes domésticas.
JARRA ELECTRICA
Una jarra eléctrica o hervidor es un pequeño electrodoméstico
utilizado para hervir líquidos,
normalmente agua para preparar té o café. Su construcción suele ser la
de un recipiente de acero
o plástico con un asa a modo de jarra, conteniendo una resistencia
eléctrica en su interior; cuando
el agua alcanza su punto de ebullición, la jarra se apaga
automáticamente evitando el derrame.
LICUADORA ELECTRICA
Una licuadora es un electrodoméstico utilizado ampliamente para licuar
y mezclar alimentos que se
fusionan por la misma acción del triturado.
MAGICLICK
Un magiclick es un encendedor de chispa, generalmente de forma
alargada, que contiene un
dispositivo piezoeléctrico gracias al cual se genera una elevada
tensión, produciendo un arco
eléctrico que enciende una llama de gas.
ROBOT DE COCINA
Un robot de cocina, también llamado procesador de alimentos,
multiprocesadora o simplemente
procesadora, es un electrodoméstico usado para realizar diversas
tareas repetitivas en el proceso
de preparación de la comida. Actualmente el término alude casi siempre
a un aparato eléctrico, si
bien hay algunos dispositivos mecánicos que realizan la misma función.
SANWICHERA ELECTRICA
Aparato eléctrico utilizado para calentar o hacer sándwiches al gusto.
COCINADOR DE HUEVOS ELECTRICO
Aparato utilizada para hacer huevos cocidos
ESTUFA ELECTRICA Y A GAS
Base de toda a cocina, utilizada para procesar y realizar toda clase
de alimentos para su
preparación.
TRITURADORA DE HIELO
Maquina eléctrica especial para triturar el hielo a su gusto.
CRISPETERA
Maquina eléctrica para hacer crispetas
HORNO PARA PIZZA
Aparato ideal para realizar pizzas deliciosas
OLLAS FREIDORAS ELECTRICAS
Aparato para hacer arroz, etc..
CAFETERA ELECTRICA
Ideal para preparar el café, las hay industrial
HORNO MICROONDAS y TOSTADOR
Ideal para calentar los alimentos
HERVIDOR DE AGUA
Aparato para hervir el agua casera y en general
CUCHILLO ELÉCTRICO
El cuchillo eléctrico es un electrodoméstico que permite cortar comida
con facilidad y precisión
CUCHILLO DE MESA
Cuchillo de mesa se trata de un cuchillo empleado generalmente para
cortar alimentos en la mesa.
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
DOTACION DEL AREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Es la base del servicio del bar y es uno de los elementos que más
incide en la
presentación, sobriedad y lujo del establecimiento. A pesar de sus
formas clásicas
en sus vasos y copas existe gran variedad de formas, colores, al igual
que la
pureza de los materiales, que proporciona brillo y delicadeza.
La calidad de la cristalería se manifiesta en transparencia,
delicadeza y dureza. A
su vez que ofrecen
características especiales como por ejemplo, el efecto nucleation,
diseños
especiales y el logo en el cristal, vidrio extraresistente a golpes y
a cambio de
temperatura, garantía de reposición y utilización de pinturas
termocolor.
Los elementos de Vasos:
- Vaso trago largo (Hil Ball ) 345 c.c. aprox. 12.17 oz
- Vaso trago corto (Rocks ) 325 c.c. aprox. 11.46 oz
- Vaso bebidas (se utiliza para jugos o gaseosa) 355 c.c.aprox, 12.62
oz
- Vaso cervecero 392 c.c. aprox. 13.83 oz
- Jarros para cerveza 300 a 480 c.caprox. 300 oz-16.90z
- Copa para agua 355 c.c. aprox. 12.52 oz
- Copa flauta para champaña y espumosos 130 c.c. aprox. 4.5 oz
- Copa aguardiente 75 c.c. aprox. 2.65 oz
- Copa vino tinto 115 c.c aprox 4.0 oz
- Copa vino blanco 170 c.c aprox. 6.0 02
- Copa para licor, cordial o cremas 60 c.c. aprox. 2.0 oz
- Copa cognac 230 c.c aprox. 8.11 oz
- Copa jerez 130 c.c. aprox. 4.5 oz
- Copa brandy 190 c.c aprox 6.5 oz
- Copa helado 200 c.c. 7.09 oz
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
- Copa coctel de la casa 350 c.c. o más 12.5 oz o más
- Copa margarita 145 c.c. 5.0 oz
- Copa coctel 290 c.c. 10.0 ozlería básicos, necesarios para la
prestación del
servicio son:
El Bar debe cumplir con unas características que van acordes con la
imagen que
éste desea proyectar a sus clientes. Este lugar puede estar ubicado
dentro del
mismo restaurante en ambiente separa-do, integrado al restaurante en
forma de
ba-rrao como un bar independiente.
Es uno de los elementos que más incide en la presentación, sobriedad y
lujo en el
montaje del servicio. A pesar de sus formas clásicas en sus vasos y
copas existe
gran variedad de formas clásicas de vasos y copas existe una gran
variedad de
formas, colores, al igual que la pureza de los materiales, que
proporciona brillo y
delicadeza.
La calidad de la cristalería se manifiesta en transparencia,
delicadeza y dureza,
que está determina por la relación de porcentaje cristal-plomo. A su
vez que
ofrecen características especiales como por ejemplos, el vidrio
extraresistente a
golpes ya cambios de temperatura! garantía de reposición y utilización
de pinturas
termocolor.
Al seleccionar la cristalería para un restaurante, se debe manejar en
un
restaurante formal, se calcula el número de puestos y sobre estos tres
de cada
uno cte los elementos que más se utilizan (copa para agua, vaso largo,
vaso
cerveza, por ejemplo) y un par por cada puesto de la cristalería que
menos se
utiliza.
CRISTALERIA PARA ALMUERZO
La copa para agua
La copa para vino rosado,blanco
El vaso para el jugo de frutas, el grande y el mediano
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
La copa para helado
CRISTALERIA PARA EL SERVICIO
Jarra para agua
Vaso de 4 onzas
Cubilete de doble jugo
CRISTALERIA PARA LA CENA
Copa para champagne
Copa para vino tinto
Copa para vermut
Copa Aperitivo
Copa para coñac
Copa para jerez
IDENTIFICACIÓN DE LA CRISTALERÍA
Es necesario conocer los diferentes tipos de copas que se emplean para
servir las
bebidas de cocteles: pues cada copa presenta características
diferentes como:
tamaño, volumen y estilo. Los estilos de la fábrica de los distintos
países suelen
hacer diferentes modelos y modificaciones que afectan la forma tanto
en las partes
cóncavas como en las bases.
CRISTALERÍA PARA EL BAR
CRISTAL
• Es un vidrio incoloro y muy transparente que resulta de la mezcla y
fusión de
arena silicea conPotasa y minio.
Naturalmente tiene forma poliédrica y recibe colores diferentes lo
mismo que el
vidrio común.
EQUIPO
Copas para agua 10.5 onzas
Copas para vino tinto 6.5 onzas
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
Copas para vino blanco 5 onzas
Copas para vino rosado 5 onzas
Copas para vermut 4.5
Copas para sour 5.25 onzas
Copas para helado 12 onzas
Copas para fizz
Copas para brandy 2 onzas
Copas para cocteles corto 4 34 onzas
Copa para martinis 45
Copa para plus 60
Copas para margarita
Copas para cordial 1.25 onzas
Copa Cerveza: 10-12 onzas
Copa Sherry: 3 onzas
Copa iris coffee: 7 onzas
Copas para champagne 5 1/2
Copas para cognac 5 1/2
Copas de Jerez 2.5
Copas para tequila 6 onzas
Cubilete para ponche
Vasos para Whiskey 9/12 onzas on the rock
Vasos para Tom — Collins de 11 onzas
Vasos para jugos de fruta grande mediano 6.8.12
Vasos de 4.8.10.12 onzas
Vasos fashioned 8 onzas
Vasos para Zombi 10.5 onzas
Vasos mix 11 onzas
vasos coolers 14 onzas
Vaso — copa te helnio — 14 onzas
CRISTALERIA:
En este grupo está todo lo referente al servicio de bebidas dentro del
comedor y
en el Bar. En la cristalería existen diferentes estilos y series
únicamente varían las
formas pero no su utilización o capacidad. Este grupo lo conforman
copas, vasos y
otros elementos.
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
a. COPAS
• COPA PARA EL AGUA:
Se utiliza en el montaje del puesto corno elemento indispensable para
el
servicio, su capacidad es de 300 cm’ de los cuales se sirven las 3/4
partes
correspondientes a 220 cm3, como se observa anteriormente hay
diferentes
estilos en cuanto a la forma pero su capacidad es igual.
b. COPA PARA VINO ROJO:TINTO
Sigue la línea de forma o estilo que compone la serie su capacidad es
de 200 cm
de los cuales se sirven generalmente 80 a 100 cm. su única utilización
es para el
servicio de vinos rojos de mesa.
• COPA PARA VINO BLANCO
En esta copa se sirven los vinos blancos y rosados de mesa tiene una
capacidad
de 120 cm de los cuales se sirven 60 ó 70 cm3 de vino y su única
utilización es
para este servicio.
COPA PARA COCTEL
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
Existen siguiendo la serie por el estilo o forma e independientes de
cualquier serie
su utilización es para la cocleleria corta que va fría pero sin el
hielo dentro la copa
su capacidad es de 80 cm de os cuales se sirven generalmente 60 o 70
cm.
• COPA PARA POUSSE — CAFE O DIGESTIVOS
En algunas partes se conoce como copa cordial, es la más pequeña de la
serie
se sirven allí licores y cremas que por su alto contenido de dulce
deben servirse
en poca cantidad su capacidad oscila dentro de los 20 ó 30 cm de los
cuales se
pueden servir de 15 a 25cm.
• COPA PARA CERVEZA
Se utiliza exclusivamente paca este servicio su capacidad corresponde
al
contenido de una botella de cerveza que es de 300 cm generalmente al
servirse la
cerveza debe de dejarse un poco de espuma.
• COPAS PARA CHAMPANA:
Existen dos tipo de copas para esto servicio a tradicional que es baja
y de boca
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ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
ancha y la larga o copa flauta o tipo tulipan que es mucho más
elegante su
capacidad es de 120 cm de los cuales se sirven de 90 a 100 cm.
• COPA PARA JEREZ (Sherry):
Es exclusiva para el servicio de este vino de características
especiales tiene
una forma similar a la copa flauta; recortada un poco y con la pata
más corta su
capacidad es de 100 cm. de lo cuales se sirven 60 cm.
• COPA PARA CONGÑAC O BRANDY:
En esta copa se sirven el congñac y el Brandy. Existen tres tamaños
que se
pueden utilizar así. Es la mas grande el armagnac en la intermedia el
congñac
y en la más pequeña el brandy, aunque se puede Servir cualquiera de
estos
tres aguardientes en cualquiera de estas tres copas. Su capacidad es
variada
según el tamaño pero siempre se servirá en cualquiera de las 3 copas
45cm. que
corresponde a la medida de un trago standard para aguardientes,
también esta
copa es conocida como copa balón.
•COPA PARA HELADOS:
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
Esta copa está siendo reemplazada por las de electroplata, sin
embargo, en los
establecimientos de tipo medio se están utilizando, fabricada en
cristal grueso y
tiene la pata corta su capacidad es de 150 grs.
BASE O PATA PARA BALDE PARA CHAMPAÑA y VINOS:
Es el soporte para colocar el balde con el hielo, vino o champaña
cerca de la
mesa, siempre a la vista del cliente se utiliza más que todo en el
servicio de vinos
dentro del comedor
COPA PARA COCTEL DE LANGOSTINOS O SUPREMA:
Esta copa consta de dos partes, la copa soporte o base en la que
generalmente
va hielo para mantener frío el alimento y una más superpuesta en la
que va el
alimento que por lo general es un cóctel de mariscos o un seviche
también de
mariscos.
COPA PARA HELADOS:
Esta copa es utilizada para este tipo de servicio, reemplazada la copa
para
helados de cristal es más cómoda y elegante.
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BANDEJA PARA BANANA SPLIT:
Por lo general esta pieza de electroplata se utiliza cafetería para el
servicio de este
tipo de especialidad poco se ve en comedores formales.
REVERBERO O RECHAUD:
Se utiliza dentro del comedor para los flambeos de platos especiales,
consta de
una base o estructura, un quemador grande de alcohol metilico
(Metanol), una
rejilla o parrilla y una pala especial para apagar el fuego del
quemador cuando sea
necesario.
VASO CAÑA (Streigth):
Esta pieza de la cristalería se utiliza para el servicio de los tragos
puros su
capacidad es de 75 cm de los cuales se sirve 45 cm.
OTROS ELEMENTOS DE CRISTALERIA:
JARROS PARA CERVEZA O SIFON (Rubicón) En la actualidad y con el auge
de las tabernas se ha popularizado la venta de sifón o cerveza del
barril el cual se
sirve en este tipo de jarros. Hay dos tamaños el de un litro y el de
450 cm.
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JARRAS:
Estas pieza de cristalería también han sido desplazadas por las de
electroplata en
el servicio del agua en el comedor.
HIELERAS:
Lo mismo que las jarras han sido desplazadas por las hieleras de
electroplata su
mayor utilización es en el Bar para servicio de bebidas que llevan
hielo.
NOTA: Por o general y por presentación. los cristales que son puestos
en una
mesa deberán ser servidos a 3/4 partes de su capacidad en cuanto sea
posible,
esto puede tomase como una norma de servicio de bebidas.
EJERCICIO TIPO (Demostración y Práctica)
Manipulación y transporte de cristalería Tiempo mínimo 3 horas.
VASOS:
• VASO COLLINS:
Es el vaso más largo y de más capacidad, se sirven allí bebidas larga
(Lonq
Drinks) aunque este vaso este siendo desplazado por el standard por su
utilización
en todo tipo de bebidas — Su capacidad es de 400 cm3, de los cuales se
sirven
un promedio de 250 a 300 cm3.
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VASO ESTÁNDAR:
Es el vaso más utilizado en el medio hotelero y gastronómico se pueden
servir
bebidas largas, refrescantes, jugos, etc. su capacidad total es de 300
cm3 de los
cuales se sirven promedio de 220 a 250 cm.
VASO PARA JUGOS:
Esta pieza de cristalería e utiliza generalmente en los desayunos o
establecimientos que sirven almuerzos populares su capacidad es de 200
cm de
los cuales se sirven en promedio de 130 a 150 cm.
VASO OLD FASHIONED (ON THE ROCK):
Este vaso está destinado a toda bebida alcohólica que es servida
solamente
con hielo. Su capacidad es equivalente a las del vaso standard pero se
sirve
únicamente la medida de la bebida alcohólica que se esté utilizando y
3 ó 4 cubos
de hielo.
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ELECTROPLATA O MATERIAL DE
ACERO INOXIDABLE:
Dentro de este grupo están los elementos más complejos y que se
utilizan dentro
del servicio. Debido a que gran cantidad y variedad es difícil
clasificarlos por
grupos, los elementos más utilizados de este material son:
PLATO DE BASE O PLATO SITIO:
Este plato se utiliza solo como decoración del puesto desempeñan la
misma
función que el plato Long Plate en la vajilla.
PLATO PARA CARACOLES:
Este plato es para el servicio especial de caracoles junto con las
pinzas y el
tenedor. Tiene 6 concavidades donde van servidos y presentados los
caracoles en
su concha.
PLATO PARA OSTRAS:
Como la mayoría de los elementos de electroplata tiene, una finalidad
y utilización
específica que es el servicio de las ostras que generalmente se sirven
como
entremeses frío.
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LAVADEDOS (Finqer Bowl)
Esta pieza del material de electroplata es poco utilizada en nuestro
medio, su
finalidad es que el cliente al término de una comida especial se lave
los dedos con
agua de esencias para evitar olores y grasas en las manos.
PLATO BASE PARA EL LAVADEDOS:
Esta pieza va haciendo pareja con a anterior no tiene otra finalidad
específica.
PLATO PARA JARRA DE AGUA.
Este es el que sirve de base para la jarra del agua es poco utilizado.
PLATO PARA MANTEQUILLA:
Es el plato más pequeño dentro de los utilizados en un restaurante su
finalidad es
el servicio de mantequilla en las comidas y mantequilla y mermelada en
el servicio
de desayunos
BANDEJA PARA CUENTA:
Es la que se utiliza tanto en el comedor o en el bar para pasar las
cuentas a los
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BANDEJAS DE SERVICIO:
Es el elemento más utilizado dentro de un comedor, es el instrumento
número uno
para el mesero su tamaño depende de la necesidad del comedor.
Se utilizan estas bandejas para la presentación de los diferentes
platos de un
buffet ya que colaboran por su vistosidad y diferentes formas.
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PANERAS:
Se utilizan cuando hay una mesa grande y es incómodo colocar en cada
puesto
un plato para pan, generalmente se coloca una por cada 5 ó 6 puestos.
PINZAS PARA HIELO:
Se utilizan con mucha Frecuencia e el bar para el servicio de bebidas,
alcohólicas
que van con hielo evita manipular el hielo al ser servido.
BRASERO CON BANDEJA:
Es poco utilizado dentro del comedor, su principal servicio es el de
parrilladas, la
parte de abajo es el brasero donde va el carbón encendido y en la
bandeja van los
alimentos.
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BANDEJA OVALADA CON TAPA PARA SERVICIO DE
ENTREMESES:
SARTEN PARA FLAMBEADOS:
Se utiliza dentro del comedor para este tipo de servicio especial por
su resistencia
y por que guarda mucho calor lo cual ayuda a levantar la llama.
Hay dos tipos como se observa en la figura, la más utilizada en
hoteles y
restaurantes es la primera. Solo se utilizan en el servicio del agua
en la mesa del
cliente. Hace juego con el plato para la jarra.
CAFETERAS:
Estas piezas de material de electroplata se utilizan en el servicio de
desayunos
para las bebidas calientes y en el servicio de comidas para la
infusiones Hay
varios tamaños como lo indica la capacidad de cada una.
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AZUCARERA:
Este elemento es muy utilizado dentro de un restauran le, durante el
servicio de
desayunos y el servicio de infusiones.
SOPERAS:
Estas piezas generalmente se utilizan cuando hay un tipo de servicio
especial,
pues generalmente las sopas y cremas salen servidas de la cocina.
Se clasifican de ésta forma porque son elementos que sirven de una
forma
indirecta en el servicio al cliente y por lo tanto su utilización es
ocasional aunque
por lo general estén puestos permanentemente sobre la mesa.
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SALERO Y PIMENTERO:
Se utilizan siempre colocados sobre la mesa como parte del montaje,
pueden ser
de cristal o de acero inoxidable.
CENICEROS:
Generalmente se utilizan cuando se ha terminado de servir tas comidas,
no están
montados en la mesa. Se colocan cuando se ve la necesidad de ello,
también
pueden ser metálicos o de cristal
VINAGRERAS O VINAGERAS:
Se utiliza en el comedor para los aderezos de las ensaladas como son
el aceite de
oliva y el vinagre por lo general son de cristal con su respectiva
tapa.
FLOREROS:
Son elementos puramente de decoración van siempre sobre la mesa en el
centro
y puede ser como solitario o arreglo floral del centro.
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CANDELABROS:
Se utilizan solamente en comidas de gala o restaurantes muy elegantes
para
ocasiones especiales, son variados en sus formas, diseños y materiales
de los
cuales se fabrican.
CAZUELA DE MARISCOS:
Esta pieza se utiliza más que todo en los restaurantes especializados
en comidas
de mar, especial para este tipo de servicio.
SALSERAS:
Estas piezas de electroplata son muy utilizados para alimentos que
llevan las
salsas aparte o en la presentación de buffets.
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TAPAPLATOS:
Este elemento se utiliza para tapar los alimentos servidos en el plato
y
mantenerlos calientes e higiénicamente protegidos su mayor utilización
es en el
servicio a las habitaciones.
BALDES PARA HIELO VINOS Y CHAMPAÑA:
Estas piezas del material de electroplata son muy utilizados en el
comedor para el
servicio de vinos y champañas además en el bar para el servicio de
hielo en las
bebidas alcohólicas.
BASE PARA VINOS:
Este elemento se utiliza para el servicio de vinos rojos o tinto, no
es muy común
verlos en los restaurantes, pues poco se conoce sobre servicio de
vinos.
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Ejercicio tipo: (Demostración y Práctica)
Manejo y manipulación del material electroplata, manejo de bandejas.
a. Sin material de servicio
b. Con material de servicio
Tiempo mínimo 15 horas.
TAZA PARA CONSOMES:
Este elemento de electroplata es muy utilizado en el comedor se sirven
consomés,
palages, cremas y algunas sopas especiales.
LEGUMBRERAS
Se utiliza para la presentación y servicio de legumbres y verduras en
servicios
especiales.
JUEGO PARA FONDUE BOURGIGNONE:
Esta pieza del material de electroplata solo se utiliza para este
servicio que es
especial, consta de una bandeja redonde que es la base, un quemador de
alcohol,
seis salseras especiales para este juego, una estructura en la que
ajusta una
recipiente en forma de cazuela con tapa y los tenedorcillos largos o
los trinches
especiales con punta para la carne.
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SAMOVARES:
Estos elementos son utilizados por lo general en presentación y
servicio de buffets
para mantener los alimentos calientes, consta de las siguientes piezas
una base
o estructura, uno o dos quemadores según el caso un recipiente donde
va el
agua caliente se llama también baño maría, un recipiente donde va el
comestible
que ajusta con el baño maría y por último una tapa que ajusta con el
anterior
recipiente.
La Planificación en las Compras Hoteleras:
OBJETIVOS
-Compras Hoteleras
-Organización
-Mercadeo
El Departamento de Compras Hoteleras
-Departamento de Compras Hoteleras
-El Agente de Compras
-Proveedores
-Formatos usados en el Departamento de Compras
Ejecución de las Compras Hoteleras:
-Proceso de Compras Hoteleras.
-Reporte de Compras Hoteleras.
INTRODUCCIÓN
El Manual de Compras Hoteleras debe colocar la finalidad de orientar a
los funcionarios en esta área. Se ha planteado la formación de un
trabajador integral en tal sentido, contemplo en el inicio del proceso
aspectos vinculados con los valores éticos, elementos rectores de la
vida ciudadana, los cuales están conjugados con procedimientos,
métodos y técnicas propias del tema, con estos valores la institución
permitirá ofrecer al sector un personal calificado, en respuestas a
sus necesidades.
El Manual de procedimiento de Compras Hotelera es un instrumento de
trabajo, destinado al uso racional por parte de los participantes del
curso, este Material Instrucciones reestructuro de forma coherente,
atendiendo los principios pedagógicos de la formación profesional, en
el se contempla un total de tres unidades vinculadas con el Programa
de Instrucción de Compras Hoteleras.
Proporcionar a los participantes los conocimientos teóricos para
realizar la planificación, necesidad del área de acuerdo a los
ingresos percibidos, solicitud de compras, cotización, órdenes y
reportes de las compras en las empresas hoteleras, siguiendo los
procedimientos establecidos y cumpliendo la seguridad.
El manual de procedimiento en las compras Hoteleras tiene como
finalidad orientar a los funcionarios en la realización de las compras
que se realizan en la organización hotelera.
La elaboración de una solicitud, orden de compra, con todos sus
detalles y procedimientos en forma correcta, organizada y planificada
es una de las responsabilidades que tiene el Agente de Compras, al
igual que el abastecimiento de los Almacenes del Hotel, así como la
compra de todo tipo de artículos que necesite el mismo. El cuidar
todos los detalles, consentir al cliente interno y externo en sus más
mínimas necesidades hace del Agente de Compras uno de los pilares más
importantes que conforman el cuerpo administrativo de un hotel. En él
se deposita toda la responsabilidad que genera el mantener el PAR
stock de mercancía en el hotel, con excelente calidad y buenos precios
además de tener unas excelentes relaciones con los proveedores,
estableciendo una relación de amistad, fidelidad, confiabilidad y
confidencialidad, convirtiéndolo así en parte primordial del hotel.
Es importante conocer la tención al proveedor y a sus compañeros de
trabajo, cuidando siempre los detalles y estando consciente de que es
lo más importante en las compras es la honestidad con la cual se
labora; esta es el pilar fundamental que mantiene un excelente Agente
de Compras y que día adía debe tener la suficiente conciencia que debe
aumentar los esfuerzos para complacerlos y atenderlos como ellos se
merecen.
Las compras son el medio por el cual se adquiere un bien o servicio a
cambio de dinero.
Tipos de Compras Hoteleras
En la organización hotelera existen muchos tipos de compras, pero las
más importantes se señalan a continuación:
Compras de Alimentos: Alimentos perecederos y no perecederos.
Compras de Bebidas ,Compras de Suministros, Compras de Mantenimiento,
Compras de Imprenta, Compras por Importación, Compras de Equipo de
Operaciones,
Compras de Uniformes, Compras Menores (Caja Chica)Compras Generales
COMPRAS DE ALIMENTOS
Para las compras de alimentos existe un presupuesto previamente
establecido, además las mismas de hacen de acuerdo a las VENTAS o
consumos diarios, según las experiencias de los meses anteriores.
Las compras de alimentos se hacen a través de las solicitudes diarias
de la lista de mercado que suministra el Chef Ejecutivo y las
solicitudes de compras enviadas por el Almacenista de Alimentos y
Bebidas.
Cada día, el almacenista realizará un inventario de todas las
mercancías existentes en el almacén, consideradas mercancías de mínimo
almacenaje. Este inventario anotado en la lista de mercado será pasado
al Chef Ejecutivo, quién procederá a solicitar las cantidades de
compras especiales en el caso de los eventos de estos productos para
el día siguiente o subsiguiente, además anexará (se hace si se
requiere) algún pedido extra de productos de alimentos no comunes en
las compras diarias.
Esta lista incluye: -
Carne de res -
Carne de cero-
Aves y sus derivados-
Mantequilla -
Huevos -
Quesos -
Leche y sus derivados
Frutas secas-
Vegetales -
Legumbres
Hortalizas
Productos congelados
Productos secos -
Mariscos -
Helados -
Pescados -
Panes (variedades)
COMPRAS DE BEBIDAS
Al igual que para los alimentos, para la compra de bebidas existe un
PAR STOCK de máximos y mínimos previamente establecido. Estas compras
se rigen de acuerdo al manual de bebidas, el cual es preparado por el
contralor, de acuerdo a la experiencia de consumo de los meses y años
anteriores, en el cual estándares establecidas las cantidades mínimas
y máximas de consumos mensuales de cada bebida aprobada para la venta
del Hotel.
De acuerdo al inventario mensual en los primeros días de cada mes, el
Gerente de Costos, o almacenista, se encargará de elaborar las
solicitudes de compras de las bebidas por reposición, Necesarias
para el consumo del mes, además de realizar requisiciones de compras
de bebidas y cantidades extraordinarias debido a los eventos o
banquetes que se estarán efectuando en el Hotel.
Las requisiciones de compras son enviadas al departamento de compra,
una vez revisadas y firmadas por el Gerente, con el propósito que se
elaboren las órdenes de compras pertinentes.
Dentro de las bebidas comunes que se adquieren para el buen
funcionamiento de un hotel se encuentran:
Aperitivos
Licores de uso general:
Whisky
Tequila
Vodka
Gin.
Ron
Aguardiente
LICORES FINOS DIGESTIVOS
Cointreau.
Brandy
Coñag
Triple Sec.
Drambui .
Refrescos
Soda
Whisky
Ron
Champagne
Vinos
Licores varios
COMPRAS DE SUMINISTROS HUESPEDES, LIMPIEZA
Cuando se habla se suministros se involucra todos los artículos
utilizados por el huésped en la habitación (champú gel, crema, jabón,
kit costurero, gorro de baño, artículos de limpieza, artículos de
oficina y escritorio..
Amentéis:
Jabón
Crema de cuerpo
Loción
Shampoo
Lima para uñas
Vaso para huéspedes
Impresos
Directorios
Habladores
Anuncios de seguridad
Tarjeta inteligente
Ambientadores
Papel Higiénico
Pañuelos Faciales
COMPRAS DE MANTENIMIENTO Las requisiciones son realizadas por el
encargado del almacén de ingeniería los primeros cinco días de cada
mes y son revisadas y firmadas por el Gerente del Departamento de
Ingeniería, quien las enviará a la aprobación de la Gerencia General
para luego ser remitidas al Departamento de compras para su ejecución.
Dentro de las compras más comunes de mantenimiento, se encuentran las
siguientes
- Pintura
Mantenimiento del HOTEL
Material Eléctrico
Material de Plomería
Material de Albañilería
Material de Construcción
Herramientas
Material de Iluminación
Madera
Gases (helio, oxígeno, nitrógeno)
Artículos varios (acero, hierro, carbono, etc.)
Repuestos para maquinarias de cocina, lavandería, etc.
COMPRAS DE IMPRENTA
En estas compras están incluidos todos los suministros, equipos y
repuestos
Necesarios para la imprenta del Hotel.
Dentro de los artículos más comunes que se adquieren para un
Departamento de Imprenta, se pueden nombrar los siguientes:
Tintas Especiales
Repuestos para las maquinarias
Guillotinas
Papeles
Cartulinas
Cartón
Productos Químicos
Disolventes
Pegas
COMPRAS POR IMPORTACIÓN
Deberá tener el Gerente de Compras, con el objeto de que sirvan para
una futura transacción de ese tipo.
Las mercancías de importación suelen ser ubicadas en las siguientes
categorías:
Mercancías de importación prohibida
Mercancías sujetas a licencia
Mercancías de libre importación
Estas mercancías de importación pueden ser:
Lencerías especiales
Alfombras
Muebles
Maquinarias
Artículos publicitarios
COMPRAS DE EQUIPO DE OPERACIONES ALIMENTOS Y BEBIDAS
Dentro de las compras de Equipo de Operaciones se citan las
siguientes: Loza, cristalería, cubertería. Licuadora, Horno para pan,
Cafetera.
COMPRAS DE EQUIPO DE OPERACIONES ALOJAMIENTO.
La lencería involucra los siguientes artículos:
Toallas de diferentes tamaños
Alfombras
Manteles -
Servilletas -
Sábanas -
Fundas
Protectores de colchón
Cobijas
Cubrecamas
Equipos y Mobiliarios:
Dentro de la división de los F.F.& E. (Fornitura and Fixture) se
ubican las
siguientes categorías: (muebles y equipos) (muebles y equipos)
(muebles y equipos) (muebles, equipos y maquinarias)F.F.& E.
Mantenimiento (Maquinarias y equipos)
(muebes, equipos y maquinarias) (muebles y equipos)Estas compras son
identificadas como pertenecientes a este presupuesto cuando reemplazan
muebles y equipos incluidos en el inventario inicial de los activos
fijos.
COMPRAS DE UNIFORMES; Ver el tiempo de depreciación.
quienes asumirán la necesidad de adquirir nuevos lotes de uniformes en
la fecha precisa o cuando algún Gerente de Departamento lo notifique.
Todos los Departamentos involucrados en el funcionamiento de un
Hotel,
necesitan uniformes, a continuación se detallan algunos de ellos:
Administración (Secretarias, Recepcionistas, etc)
Recursos Humanos
Adiestramiento
Bares
Banquetes
Cocina (Cocineros, utileros, almacenista, etc.)
Ama de Llaves (camareras, lenceros, costureras, limpiadores,
etc.)
Lavandería (planchadores, lavadores, etc.)
Seguridad
COMPRAS MENORES (CAJA CHICA) Compras diarias de menor cuantía.
COMPRAS GENERALES:
Se denominan así a las compras que no están incluidas en ninguno de
los tipos mencionados anteriormente.
La mayoría de las compras generales son adquiridas en el mercado
local. Dentro de las compras generales se pueden encontrar las
siguientes:
Gorros de Cocina
Bandejas de Escritorio
Papeleras de Oficinas
Marcos para cuadros
Papel de Regalo
Telas: Linos
Agujas
Hilos
Cierres
Factores Incidentes en las Compras:
Dentro de los factores que inciden de alguna forma en el proceso de
las compras
se mencionan los siguientes:
- Calidad
-Precio
- Servicio
- Crédito
- Existencias
- Tiempo de respuesta.
CALIDAD: Estándares de Materia Prima
PRECIO: En materia de compra debe mantenerse siempre
una
constante lucha por el precio, pues todas las compras son
perfectibles en algún aspecto.
SERVICIO: Calidad en la respuesta en tiempo y materia prima
CRÉDITO: Es complementario a los anteriores factores y es
interesante por la liquidez
derivada de la amplitud de los plazos de
reposición.
EXISTENCIAS: Stock máximo y mínimo, En consecuencia, se puede afirmar
que las existencias afectan en mayor o menor grado todas las
actividades de la empresa y específicamente:
Ventas:
Costo de Ventas en ALIMENTOS Y BEBIDAD
Gastos en alimentos y bebidas y ALOJAMIENTO
- Producción
- Administración
- Operaciones generales.
TIEMPO
Para hablar de este importante factor es necesario establecer
claramente dos variables: el tiempo de entrega y el tiempo de
reposición.
- Tiempo de entrega: Es el lapso que ocurre entre el momento en que
el proveedor recibe la orden de compra y el momento en que la
mercancía es despachada.
- Tiempo de reposición: es el lapso que transcurre entre la-
Tiempo para definir necesidades -
Tiempo para procesar a requisición -
Tiempo para procesar la orden de compra -
Tiempo de entrega del proveedor -
Tiempo de despacho -
Tiempo de viaje -
Tiempo de recepción de la mercancía
PLAN:
“Plan”El Plan de Trabajo es una serie de materias o trabajos en los
que se divide una actividad.
PLANIFICACIÓN
Es la acción y resultado de planificar.
Con una planificación adecuada, en el momento indicado, se obtendrán
resultados
óptimos en relación con los objetivos propuestos.
Objetivos de la Planificación
PROGRAMACIÓN ADECUADA DE LA JORNADA DE TRABAJO EMISION DE ORDENES DE
COMPRAS, SEGÚN LAS PRIORIDADES DELHOTEL
Para una planificación adecuada de la jornada de trabajo se toma en
cuenta las
Prioridades del hotel, en este sentido, se procede primero a realizar
las compras
• RECEPCIÓN DE LA MERCANCÍA A TIEMPO
• CONTROL DE STOCK Y REPOSICIÓN A TIEMPO
• AHORRO
Una buena planificación en las compras significa ahorro para el hotel.
El hecho de saber planificar el ¿cuánto se necesita?, ¿cuándo se
necesita?, ¿dónde lo necsitan,Cuanto nos produce.
Importancia de la Planificación en las Compras Hoteleras
Dentro de la planificación del trabajo hay que tomar en cuenta ciertos
factores
Determinantes para la buena estructuración de la misma, tales como:
Organización Mercadeo
ORGANIZACIÓN
Objetivos de la Organización
• FIJAR PRIORIDADES
STOCK SIEMPRE ESTABLE
SINCRONIZACIÓN DE ESTUDIOS DE MERCADOS
CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES
MERCADEO
Los medios utilizados para obtener la información de mercados son
diferentes y
variados, algunos de ellos son: -
Consulta de anuarios y boletines, pasando por la revisión sistemática,
revistas
especializadas, periódicos, etc. -
Servicios de información de cuerpos diplomáticos, bancos y otros.-
Servicios de agencias de publicidad, ferias y exposiciones. -
Existe un mercado real, donde compra actualmente. -
Existe un mercado potencial donde podría comprar -
Existe finalmente, un mercado teórico, constituido por el conjunto de
posibles productores del producto que debe comprar.
En el mercadeo existen dos factores importantes que determinan la
situación del mercado, en un plazo determinado de tiempo:
LA DEMANDA: Aplicar la ley de Paretto.
La observación del comportamiento de los compradores en el mercado
Proporciona la siguiente generalización fundamental, o "ley de la
demanda":Cuanto mayor es el precio, menor es la cantidad demandada;
cuanto menos es el Precio, mayor es la cantidad demandada. Pero la
demanda también se puede Expresar como una función de la calidad,
servicio, renta, expectativas y otras variables.
LA OFERTA
Funciones de Mercadeo
La unción del mercadeo en el Departamento de Compras se sintetiza en:
• ¿Dónde encontrar el producto?
• ¿Cómo adquirir el producto?
• ¿Cuándo se debe comprar?
Cuando el Agente de Compras tiene definido estos aspectos, le será
fácil cumplir con su misión, con miras a lograr su objetivo.
La capacidad de producción de un equipo, material o producto
determinado, es muy importante para los objetivos de mercadeo.
MERCADO DE COMPRADORES
Las empresas industriales minimizarán sus pérdidas continuando la
producción hasta que la planta especializada se desgaste, siempre que
los precios cubran,
MERCADO DE MERCANCÍAS
Los mercados pueden ser de "actuales" (al contado) o de "futuros" (a
plazo). El comercio del mercado de "actuales" puede ser de ofertas
"presentes" o de entrega
Los Agentes de Compras deben realizar una de las tareas mas
importantes dentro de las funciones de compras que es la
Investigación de Mercado.
Investigación de Mercado Importancia de Mercadeo en las Compras
Hoteleras Todas estas estadísticas son sumamente importantes para el
buen desarrollo y funcionamiento de un Departamento de Compras
Hoteleras, permiten saber dónde adquirir un producto, al mejor precio
del mercado, con una excelente calidad y un despacho garantizado e
inmediato en las instalaciones del Hotel.
saber donde adquirir un producto mejor precio del mercado excelente
calidad Se debe tener en cuenta que: Despacho garantizado
EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS HOTELERAS
Centralizar las compras
Cuando se habla de “todas las compras”, se trata absolutamente de todo
lo
necesario para que funcione una empresa hotelera, por ejemplo:
- Carnes, pollos, pescados
- Vegetales y legumbres
-
Variedad de panes (casabe, cachapas, pan de sándwich, panes
especiales,
etc.) -
Víveres (enlatados, pastas, -
Lencería (sábanas, fundas, toallas, cobijas, cubrecamas, protectores
de colchones, almohadas, etc.) -
Suministros de Limpieza (jabón, coletos, cloro, productos para limpiar
madera, muebles, alfombras, papel higiénico para huéspedes y
empleados, etc.)
- Suministros de Oficina (resmas de papel, grapas, engrapadoras,
tipex, teipe, reglas, lápices, bolígrafos, carpetas, etc.) -
- Suministros de Imprenta: Tintas, papeles especiales, papel bond,
sellos, repuestos para las máquinas de imprenta, etc. -
Equipo de Operaciones: Aspiradoras, máquinas para cocina, vajillas,
vasos, cubiertos, etc.
Compras es una función distinta de la operación de una empresa y no
está subordinada a ningún otro Departamento. El departamento de
Compras para poder operar tendrá el número de personas adecuado, de
acuerdo con su
Una estructura así, tiene la ventaja de la sencillez, pero parece más
una medida de emergencia poco propicia para el logro de la máxima
eficacia del servicio.
Objetivos del Departamento de Compras Hoteleras
Entre los principales objetivos del Departamento de Compras Hoteleras
se mencionan:
• Proveer a la empresa de los productos y mercancías necesarios
para
la operación.
• Analizar las ventajas y desventajas de proveedores y
productos.
• Manejar con propiedad el procedimiento del costo del
movimiento de
las
• Manejar y reponer los fondos de la caja chica, la cual es
utilizada
para compras
pequeñas de contado y/o compras de emergencia.
• Captar continuamente nuevos proveedores, con el objeto de
mantener
siempre
una cartera adecuada para las compras de mercancía.
Funciones del Departamento de Compras Hoteleras
• Las principales funciones del Departamento de Compras son las
siguientes:
Estudiar los formularios del presupuesto para no sobrepasar los montos
aprobados.
• Realizar las compras necesarias, de acuerdo a las requisiciones
debidamente autorizadas y aprobadas en el presupuesto, por las
gerencias respectivas.
• Manejar la correspondencia y los memos ínter departamentales
referentes a compras.
Importancia del Departamento de Compras Hoteleras
Si cada departamento compra sus propios productos, estas compras se
harán a diferentes precios, en diferentes cantidades y con proveedores
distintos. Respectivo a las compras en un solo sitio, de manera
organizada y cumpliendo con
• todos los objetivos y funciones del departamento de Compras
• En el organigrama siguiente, se refleja de manera gráfica la
importancia que tiene el departamento de compras para el Hotel.
Gerencia General. Gerencia de Operaciones Gerencia
Administrativa,
Departamento
CONTABILIDAD, COMPRAS LAVANDERIA, AMA DE LLAVES, ALIMENTOS Y BEBIDAS,
IMPRENTA ,RECURSOS HUMANOS ,RECEPCION,COSTOS .
EL JEFE DE COMPRAS
La descripción de cargo del JEFE de Compras se puede definir de la
siguiente manera:
o Persona que se encarga de realizar todas las compras locales
que se
requieran,
o Seleccionar los proveedores más idóneos de manera que arrojen
un
beneficio. económico a la empresa y coordinar y supervisar el proceso
de compras en general, contratos, proyectos y demás necesidades que se
presenten en el Hotel.
Cualidades del Agente de Compras
o Dentro de las cualidades más importantes que debe poseer el
Agente
de
Compras, se mencionar las siguientes: •
o Tener un carácter definido y firme, para poder imponer su
argumento
frente al
vendedor más lógico y hábil.
o Tener disciplina y cordialidad para mantener a un nivel alto,
las
relaciones
entre proveedores y usuarios. •
o Ser hábil negociador de forma favorable a su empresa,
excluyendo
naturalmente de su táctica, las falsedades y el fraude.
o Ser honrado, resaltando siempre la rectitud en las acciones
para
evitar
tentaciones de las que pudiera ser objeto.
o Funciones del Agente de Compras
o El agente de compras posee innumerables funciones, pero las
más
relevantes son
las siguientes:
En nombre del hotel, revisa, firma y asesora las compras de
F.F. &
E, equipos de Operaciones, uniformes y todas las compras en general.
•
Programar de renovación de habitaciones, restaurantes, áreas
públicas, etc. •
Programar de estandarización de compras, aprobación de
contratos y
muestras de calidad.
Elaborar cotizaciones, firmas y seguimientos de las órdenes de
compra.
Acordar con el Gerente de Compras, la elaboración de los
presupuestos anuales de compras.•
Verificar de los reportes diarios de Recepción de Mercancía.
Mantener el directorio telefónico actualizado, mediante el
sistema
computarizado de los números frecuentemente consultados. •
Es responsable del fondo de caja chica asignado diariamente.
Mantener contacto directo con los demás hoteles.
Asesorar y coordinar las importaciones. •
Informar sobre nuevos equipos y productos hoteleros
Mantener contacto directo con los demás departamentos y
Gerentes de
Hoteles. •
Conocer y cumplir con el reglamento interno del Hotel y de su
Departamento. •
Conocer y cumplir con las disposiciones de seguridad
industrial
relacionadas con su cargo.
Conocer y participar en todas las actividades relacionadas a
su
cargo. •
Conocer y promover las facilidades y eventos del hotel. •
Mostrar ante todo cliente interno y externo una actitud
positiva,
disposición y espíritu de cooperación.
PROVEEDORES
Dentro de las ventajas que ofrece un buen proveedor, están:
-Da todo tipo de facilidades, sin importar la hora ni el
lugar,
garantizando así el servicio. -
Orienta y aconseja desinteresadamente.-
Concede crédito, facilitando la labor administrativa y
financiando
la
Disponibilidad de mercancías y servicios. -
No se aprovecha de fluctuaciones favorables. -
Está directamente interesado por la buena reputación de la
empresa.
-
No escatima esfuerzos para lograr satisfacer compromisos que
él en
principio,
no puede atender.
Tipos de Proveedores:
POTENCIALES
Son los proveedores a quienes precisamente se les ha estudiado e
incluso
sondeado para posibles futuros contactos.
OBLIGADOS
Son aquellos a los que necesariamente se le debe adquirir un producto
Determinado, por la imposibilidad de conseguir tal producto de otro
proveedor.
DESESTIMADOS
COMPRAS HOTELERAS
FABRICANTES
MAYORISTAS
DETALLISTAS
Son proveedores de menor importancia, pero muy útiles en ciertas
ocasiones.
Tienen el inconveniente de la limitación de cantidad, precio y
facilidades de
crédito, ya que en muchos casos sus condiciones financieras no les
permite
conceder los créditos normales de otros proveedores.
Importancia del Proveedor
COMPRAS HOTELERAS
FORMATOS USADOS EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Tipos de Formatos
Dentro de los materiales operativos, podemos citar:
Requisiciones de Compras Ordenes de Compras Solicitudes de Cotización
Solicitudes de Cheques
• COMPRAS HOTELERAS
Solicitudes de Cheque
Egresos de Caja Chica
Catálogos Archivos
Presupuestos, Listas de Precios
Listado de Proveedores
Solicitud de Compras
En el formato de la Solicitud de Compras se encuentran los
siguientes dat
•
Nombre del Hotel
Número de la Solicitud de Compras (interna).
Departamento Solicitante; Sección
Fecha Solicitud
Fecha requerida de la necesidad y entrega.
Cantidad en Inventario: esta es la cantidad que hay en existencia para
el momento de la elaboración de la solicitud.
Consumo promedio: diario, semanal, Mensual: la cantidad que el hotel
consume en un período de tiempo de 7, 15,30 días
• Cantidad a comprar (par stock).reposición, o nivel de inventario.•
Unidad: en que viene expresada la mercancía a adquirir: unidades,
Kilos, Litros, Tambores, s, etc.
Código: Código de la mercancía.
Descripción: Aquí se hace una descripción detallada de las
características del producto, estandarización de las mercancías.
Cotizaciones: Aquí hay tres renglones( tres proveedores) donde el
agente de compras deberá vaciar la información de precios de las tres
cotizaciones (mínimo) solicitadas a los proveedores, para su posterior
análisis y escogencia del proveedor indicado. •
Proveedor sugerido: El departamento solicitante podrá sugerir algún
proveedor específico, pero esto no implicará la compra definitiva a
este proveedor. •
No. De Cuenta: Cuenta contable a donde debe ser cargada la compra.
(Departamento ,Sección
Firma Jefe de Departamento jefe de sección y Gerente de Departamento
Motivo de la Requisición.
Proveedor escogido: Una vez realizado el análisis, se anotará el
proveedor que por sus mejores condiciones fue el escogido para la
compra.
• Costo Total.
Teléfono
Condiciones de Pago: Contado o Crédito y a cuantos días de crédito.
• Contacto.
• Nro. de la Orden de Compra.
Fecha de entrega.
la solicitud computarizada, llega al departamento vía interfaz y de
allí, ya está lista para tomarla y emitir la orden de compra directa.
ORDENES DE COMPRAS:
Con base a los datos obtenidos de la solicitud de compras se elabora
una orden de compras, la cual es interna-externa . Es un compromiso
escrito entre cliente y proveedor, en el cual el cliente indica en qué
condiciones compra, recibe y paga la mercancía. Viene a ser el término
de todo el proceso de compra, es el instrumento que formaliza la
compra y en muchos casos funciona como documento legal. Entre las
principales ventajas que ofrece la orden de compra, se mencionan:
• Proporciona un registro completo de las órdenes de mercado enviadas
a cada proveedor.
Sirve de información a los Jefes de Departamentos.
La orden de compra posee los siguientes indicadores:
• Nombre del Hotel
Dirección, Teléfono.
• Dirección fiscal, y Número de Nit del Hotel
• Nombre del proveedor
Número de Nit del proveedor
• Número de la Orden de Compra
• Fecha
• Tiempo de Entrega
• Condiciones de Pago.
• Código de la mercancía
• Unidad: en que viene expresada la mercancía a adquirir: unidades,
Kilos,
Litros, Tambores, etc.
• Cantidad
• Descripción de la mercancía
• Precio Unitario
• Totales
• Firma Jefe de Departamento. O persona autorizada por el hotel.
Condiciones de la compra: Aquí va colocada una pequeña leyenda de las
Condiciones específicas de la contra: Lugar de entrega, tiempo de
entrega, etc.
SOLICITUDES DE COTIZACIÓN
Los datos que posee la solicitud de cotización son los siguientes:
Nombre del Hotel
• Teléfono
• Fecha
• Cantidad de mercancía a cotizar
• Descripción
• Condiciones generales
• Firma del Agente de Compras
SOLICITUDES DE ORDEN DE PAGO:
Proveedor esté listo para despachar, el referido cheque para la
cancelación de la
Mercancía también estará listo.
Estas solicitudes tienen los siguientes datos:
• Fecha
• Nombre del Proveedor
• Monto del Cheque en números y letras
Número de la Orden de Compra
Código contable a donde será cargado el débito
• Impuesto desglosado.
• Firma del Jefe del Departamento de Compras.
La información que debe contener el Reporte de Solicitud de Cheques es
la
siguiente: •
Fecha •
Nombre del Proveedor
Fecha de recepción del Dpto. de Contabilidad
• Nombre del Hotel
• Número de Orden de Compra o Factura
• Monto
• Total General
EGRESOS DE CAJA CHICA
El egreso de caja tendrá los siguientes datos:
• Fecha
• Nombre del Agente de Compra
• Cargo
Códigos contables
• Descripción de las compras
• Montos unitarios
• Montos Totales
• Total general (en números y letras) a ser reembolsado.
• Firma del JEFE de compras o quien solicito el servicio de Compra.
CATÁLOGOS
PRESUPUESTOS
Es la información por escrito que hace el proveedor al potencial
cliente (hotel), de
una mercancía que se necesita de inmediato.
COMPRAS HOTELERAS
LISTAS DE PRECIOS
LISTADO DE PROVEEDORES
Los listados de proveedores tienen la siguiente información:
Categoría: Tipo de mercancía
Nombre del proveedor
Números de Teléfonos
Números de teléfono, Correo electronico.
Nombre del proveedor: Persona contacto
• Número de Celular •
Número de Rete fuente
Número de Nit •
Dirección Fiscal
•Dirección de Email
Importancia de los formatos
EJECUCIÓN DE LAS COMPRAS HOTELERAS PROCESO DE COMPRAS HOTELERAS
Las compras hoteleras se pueden dividir en cinco (5) fases de
ejecución, las
cuales son las siguientes:
o Necesidad de la Compra. Previsión de Existencias ,por
inventarios o
ventas del periodo.
• •Ejecución de las Compras
o Seguimiento de Despachos
o Recepción de Mercancías
• Almacenaje
• Entrega
• Antepreparacion
• Ventas
• Servicio
Pasos para las realizar compras hoteleras
Se define compra, como el proceso a través del cual se adquieren
productos de la
mejor calidad al mejor precio. 72
Recepción de requisiciones de compras.
• Tramitar de solicitudes de cotización.
• Envío de solicitudes de cotización
• Recepción de cotizaciones.
• Análisis detallado de cotizaciones y selección del proveedor
adecuado.
• Negociación vía telefónica de mejores precios.
• Tramitar de órdenes de compras.
• Envío de órdenes de compra para la aprobación.
•Revisión de los pagos de contado.
Emisión de solicitudes de cheques.
• Aprobación de solicitudes de cheques.
• Seguimiento de las solicitudes de cheques.
• Envío de órdenes de compra y confirmación de despachos.
• Notificación a los proveedores de los pagos al contado.
• Proveedores sin despacho (pago a crédito).
• Seguimiento y control de mercancía recibida y por recibir.
• Anulación de órdenes de compra.
• Clausura de órdenes de compras.
• Mantener la reposición de inventarios en los almacenes.
• Comunicación diaria con los diferentes Departamentos.
• Atención de proveedores.
• Búsqueda de nuevos proveedores.
RECEPCIÓN DE REQUISICIONES DE COMPRAS
a) Se recibe la requisición de compra de los almacenes o departamentos
en
original.
d) Se les colocará el sello de recibido del departamento con la fecha
actualizada, tanto al original como a la copia.
e) Se devolverá la copia de la requisición a los almacenes o
departamentos
pertenecientes.
f) Se chequea la requisiciones.
g) Se aprueban estas requisiciones.
TRAMITAR SOLICITUDES DE COTIZACIÓN
d)Se coloca el sello de"URGENTE" si el caso lo amerita.
ENVÍO DE SOLICITUDES DE COTIZACIÓN
a) Se procede a escoger los proveedores adecuados, según cada rubro
que
se esté solicitando.
b) Se enviarán tantas solicitudes como sean necesarias para obtener
los
resultados deseados.
c) Una vez enviadas las solicitudes de cotización, se llamará a los
RECEPCIÓN DE COTIZACIONES
a) Se deberá esperar un máximo de dos (2) días por las cotizaciones.
b) Se recibirán todas las cotizaciones que sean necesarias para cada
requisición de compra, con un mínimo de tres (3) por cada una.
ANÁLISIS DETALLADO DE COTIZACIONES Y SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
ADECUADO
a) Se clasifican todas las cotizaciones por cada requisición de
compra.
b) Se analiza detalladamente cada una de ellas:
- Precios de cada rubro.
- Calidad de la mercancía ofrecida.
- Marca de la mercancía.
- Tiempo de entrega.
- Forma de pago.
- Historia del proveedor.
- Mejores precios.
- Mejores marcas y calidad de los productos.
- Tiempo de despacho prudencial.
- Responsabilidad.
NEGOCIACIÓN DE MEJORES PRECIOS CON EL PROVEEDOR TRAMITA ÓRDENES DE
COMPRAS
b) Se elabora un original
c) Se escribe la leyenda correspondiente según sea el caso:
Para proveedores de mercancía para los almacenes se les coloca el
siguiente texto:
COMPRAS HOTELERAS
Según presupuesto anexo N°_____ de fecha________ . Tiempo de
entrega:________. Forma de pago:___________.
Para contratistas se coloca el siguiente texto:
- Según presupuesto N°_____ de fecha________ anexo. Tiempo de
entrega:________. Forma de pago:___________.
- Según cuadro de precios tabulados y aprobados por el
Departamento de Contraloría.
Para ambos casos se coloca una Nota Explicativa del destino y uso que
llevará esta mercancía.
d) Se anexa a la orden de compra, todas las cotizaciones recibidas
para así
formar un pequeño expediente.
e) Se acentará en los reportes respectivos.
ENVÍO DE ÓRDENES DE COMPRA PARA LA APROBACIÓN
b) Una vez devueltas las originales se enviarán para su revisión y
aprobación
al Departamento de contabilidad (por el contralor).
c) El contralor revisará todas las órdenes de compra junto con sus
anexos y
los reportes de gastos, firmará las mismas y las aprobará, luego se
envían
a la Gerencia General para su aprobación final. Se recogerán las
órdenes
de compra del Departamento de Contabilidad.
VERIFICACIÓN DE LAS APROBACIONES
a) Se revisará detalladamente cada una de las órdenes de compra, las
cuales
deberán tener las siguientes firmas:
- Firma del Gerente de Compras
-
Firma de Contralor o de su asistente
b) Se chequeará la aprobación de las órdenes de compra, según el orden
de
3) Aprobación del Gerente General
En caso de que no estén aprobadas por alguna de las personas
mencionadas en
el literal b), se deberán realizar los siguientes pasos:
- Contactar vía telefónica a la persona involucrada.
- Informarle el número de orden de compra para su aprobación.
- Remitirle la orden de compra original con todos sus anexos, para su
respectiva revisión y aprobación .
- Recoger a la mayor brevedad posible la orden de compra original con
todos sus anexos, una vez aprobada.
REVISIÓN DE LOS PAGOS DE CONTADO
COMPRAS HOTELERAS
a) Debidamente aprobadas todas las órdenes de compra, se revisará
cuáles
de ellas tienen pagos a crédito y cuáles de contado.
b) Se separarán las órdenes según sea la forma de pago.
EMISIÓN DE SOLICITUDES DE CHEQUES
- Monto total
- Fecha
- Nombre del proveedor
- Descripción del pago y número de orden de compra
- Nombre de la cuenta a donde destinar el pago
- Número de la cuenta a donde destinar el pago
- Monto de la orden sin impuesto
- Impuesto desglosado
- Monto total del cheque
- Firma del Departamento de Contabilidad
- Firma del Gerente de Compras
b) Se elabora un original
c) Se anexará la solicitud de cheque a la orden de compra, junto con
sus
anexos.
PROBACIÓN DE SOLICITUDES DE CHEQUES
a) Se enviará la solicitud de cheque al Gerente de Compra para su
revisión,
aprobación y firma.
b) Se recogerá la solicitud de cheque, una vez aprobada.
c) Se revisará si la solicitud de cheque está debidamente firmada por
el
Gerente de Compras.
d) Se sacará una copia de la solicitud de cheque y de la orden de
compra.
e) Se enviarán estos dos (2) juegos al departamento de contabilidad
para la
emisión del cheque.
f) Se hará sellar por el personal de contabilidad ambos juegos.
h) Se devolverá al Departamento. de Compras la solicitud de cheque
original
con la orden de compra original, anexa.
SEGUIMIENTO DE LA SOLICITUD DE CHEQUE
a)Se llamará al Departamento de Contabilidad (Cuentas por Pagar) para
verificar si la solicitud de cheque ya está debidamente aprobada y en
proceso.
b) Se hará seguimiento semanal con cuentas por pagar para controlar
cuáles
cheques están listos para la entrega.
ENVÍO DE ÓRDENES DE COMPRA Y CONFIRMACIÓN DE DESPACHOS
a)Se colocará el sello de"URGENTE" a las órdenes de compra que así lo
ameriten.
b) Se enviarán todas las órdenes de compra aprobadas.
c) Se llamará inmediatamente a cada proveedor para verificar la
recepción de
- Nombre de la persona que recibió la orden de compra.
- Fecha del envío de la orden de compra.
- Fecha del despacho.
NOTIFICACIÓN A LOS PROVEEDORES DE LOS PAGOS AL CONTADO
a) Se enviarán todas las órdenes de compras que tengan pagos de
contado,
una vez verificado que los cheques estén listos para la entrega.
b) Se llamará inmediatamente a cada proveedor para verificar la
recepción de
la orden de compra.
c) Se solicitará fecha tentativa de despacho.
PROVEEDORES SIN DESPACHO (PAGO A CRÉDITO)
b) Se sacará una copia de la orden de compra.
c) Se le anexarán los siguientes datos a la orden de compra:
- Dirección donde se recogera la mercancía y puntos de referencia
- Persona Contacto
- Teléfono
- Horario de trabajo
PROVEEDORES SIN DESPACHO (PAGO DE CONTADO)
a) Una vez enviada la orden y confirmada su recepción con el
proveedor, se
- Dirección donde se recogeré la mercancía y puntos de referencia
- Persona Contacto
- Teléfono
- Horario de trabajo
- Forma de pago: Contado
d) Se colocará la orden de compra en la bandeja del chofer.
e) Se retirará del Departamento de Contabilidad (Cuentas por Pagar)
el
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE MERCANCÍA RECIBIDA Y POR RECIBIR
a) Se llamará diariamente a los almacenes para verificar cuál
mercancía ha
sido recibida y cuál falta por recibir.
b) Se llamará diariamente al receptor de mercancía para verificar
cuál
mercancía ha sido recibida.
c) Se hará seguimiento semanal en el sistema de la mercancía recibida
y por
recibir.
e) Detectadas las órdenes pendientes por despacho y con retraso, se
procederá a los siguientes pasos:
- Se llamará al proveedor nuevamente.
- Se solicitará alguna explicación del retraso en el despacho.
- Se definirá nuevamente la fecha tentativa de despacho.
- Se anotará en la orden los siguientes datos:
- Nombre de la persona contacto
- 2da. fecha tentativa de despacho.
- Fecha del día en que se llegó al 2do. Acuerdo.
-Se hará mucho énfasis en la puntualidad y rapidez del despacho.
f) Se hará nuevamente seguimiento hasta que la mercancía esté en el
hotel.
ANULACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA
a)Se tomará la decisión deANULAR una orden de compra, cuando se
presente uno de los siguientes casos:
- Incumplimiento en el despacho a la fecha, en varias oportunidades.
-
Mercancía solicitada con urgencia y el proveedor no puede despachar a
la fecha requerida o en su defecto inmediatamente.
- Proveedor que cotiza sin tener mercancía en stock
- Proveedor que cotiza la marca requerida y despacha otra marca de
peor
calidad. -
Proveedor que notifica el aumento de algún producto, luego de haber
recibido la orden de compra.
- Proveedor que notifica la renuncia a la orden de compra..
b) Se anulará la orden de compra original, colocándole el sello de
"ANULADA".
c) Se anulará la orden de compra en los reportes.
d) Se notificará a los almacenistas sobre la anulación de la orden y
también la
recotización de la misma.
e) Se notificará al gerente del departamento sobre la anulación de la
orden.
g) Por último, se reiniciará el procedimiento de cotización y emisión
de orden
de compra con un nuevo proveedor.
CLAUSURA DE ÓRDENES DE COMPRAS
a) Una vez confirmada la recepción de la mercancía de la orden de
compra,
se procederá a su clausura.
b) Se colocará en la parte superior de la orden de compra, la fecha en
que se
confirmó la recepción de la mercancía al hotel.
c) Se colocará en la parte superior de la orden de compra, una gran
letra "C"
de CERRADA.
d) Se asentará en los reportes que la mercancía fue recibida y la
orden
cerrada.
e) Se archivará la orden de compra en la carpeta del proveedor que
reposa en
los archivos del departamento de compras.
MANTENER LA REPOSICIÓN DE INVENTARIOS EN LOS ALMACENES
b) Se llamará al almacenista para recordarle la realización de estos
pedidos a
la mayor brevedad posible.
c) Una vez recibidos todos los pedidos, se revisará detalladamente con
el fin
de chequear si no se omitió por alguna razón, algún pedido en
particular.
d) Se conversará con el almacenista y con los gerentes para saber si
existe
algún requerimiento en especial o muy urgente para ese mes.
COMUNICACIÓN DIARIA CON LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS
a) Se tendrá una comunicación diaria con todos los departamentos y con
los
almacenes, para así poder realizar un trabajo eficiente.
b) Se le preguntará a los gerentes si existe algún pedido urgente por
hacer.
c) Se le preguntará al almacenista si tiene algún requerimiento
urgente por
hacer para ese día.
d) También se le solicitará al almacenista las novedades del día
anterior, tales
como:
- ¿Cuál mercancía se recibió?
- ¿Cuál mercancía se devolvió?
- ¿Cuál mercancía se despachó por error?
- ¿Cuáles ordenes fueron despachadas parcialmente?
- ¿Cuáles cambios de mercancía hubo?
ATENCIÓN DE PROVEEDORES
a) Se fijarán días y horas específicas para la atención personalizada
de los
proveedores.
b) Las visitas de los proveedores deben ser lo más breves posibles.
c) Se les darán las solicitudes de cotización que se tengan para el
momento
de la visita.
COMPRAS HOTELERAS
d) Se les solicitará de vez en cuando, la actualización de los datos
de la
empresa, tales como:
- Dirección de la empresa
- Número de Retefuente
- Número de Nit.
- Número de teléfono
- Nombre del gerente de la empresa
BÚSQUEDA DE NUEVOS PROVEEDORES
a) Se deberá realizar búsqueda de nuevos proveedores por lo menos y
como
mínimo una (1) vez cada mes.
b) Esta búsqueda se puede realizar de la siguiente forma:
- por la prensa
- por las guías telefónicas
- por Internet
- por exposiciones del ramo
d) Se deberá tratar de captar nuevos proveedores con líneas de
créditos altas
y a largo plazo, para el hotel.
e) Se deberá tratar de aumentar las líneas de créditos otorgadas al
hotel.
REPORTES DE COMPRAS HOTELERAS
En el Departamento de Compras se hacen tres reportes, a saber:
REPORTE MENSUAL DE MERCANCÍA RECIBIDA Y FALTANTE POR RECIBIR
88
COMPRAS HOTELERAS
REPORTE MENSUAL DE FLUCTUACIÓN DE PRECIOS
claramente se podrá tomar en cuenta el incremento de precios de los
menús,
cuando el aumento del producto es constante.
En un Hotel de gran operación donde normalmente existe una diversidad
de
menús, el reporte de fluctuación alertará al Chef Ejecutivo, para no
repetir con
tanta frecuencia los menús elaborados con productos que puedan tener
un alza de
precios momentáneo.
REPORTE MENSUAL DE VISITA AL MERCADO
Los Hoteles que compran directamente las verduras, frutas y otras
legumbres a un
proveedor, deben estar enterados de los precios del mercado mayor.
Las finalidades de este reporte son:
- Establecer la relación de precio de los productos existentes en el
mercado, con los del proveedor.
- Establecer la diferencia de calidad entre el mercado y el proveedor
REPORTES DIARIOS DE COMPRAS
a) Todos los datos que se generen de la orden de compra, deberán ser
vaciados en los reportes de gastos, los cuales son actualizados a
diario.
b) Allí se reflejará los siguientes datos:
- Número de orden de compra,
- Número de requisición de compra,
- Nombre del proveedor,
- Pequeña descripción de la mercancía a adquirir,
- Monto total de la orden de compra sin incluir el impuesto.
d) Se elabora (1) solo original, el cual se le antepondrá al lote de
órdenes de
compra que se enviará para la aprobación.
REPORTES MENSUALES DE COMPRAS
1. COMPETENCIA A DESARROLLAR
Servir a los clientes de
acuerdo a estándares establecidos.
Elemento de competencia:
Hacer el montaje de acuerdo al programa de servicio.
Prestar el servicio de acuerdo a procedimientos de la empresa.
2. RESULTADOS DE APRENDIZAJE
- Hacer el prealistamiento necesario para el servicio
- Montar el área de servicio de acuerdo a procedimientos establecidos
- Establecer contactos con clientes
- Servir alimentos y bebidas
3. CONOCIMIENTOS A DESARROLLAR
3.1 CONOCIMIENTOS DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS
Material profesional de servicio: Identificar características y
clasificar por grupos de inventario.
Normas de seguridad, higiene y manipulación: Interpretar y adoptar
en el área.
Mise en place: Áreas de producción, áreas de servicio.
Manuales de procedimientos: Alistamiento, montaje, operación de
equipos
Conocimiento y diligenciamiento de reportes y formatos de control.
Identificar características y procedimientos de servicio de
alimentos y bebidas Interpretar y conoce la oferta de
productos de alimentos y bebidas
Técnicas de comunicación: Identificar características y utilizar
canales
Interpretar y ejecutar manuales de procedimientos en las áreas de
servicio
Procedimiento de toma y redacción de pedidos.
Protocolos de servicio: interpretar y desarrollar en el área
indicada.
Tipos de servicio de alimentos y bebidas: identificar
características e implementar.
Operaciones matemáticas básicas para el diligenciamiento de la
cuenta.
. Interpretar y adoptar normas de seguridad, higiene y manipulación
3.2 CONOCIMIENTOS DE PROCESO
Clasificar los grupos de inventario, características y
especificaciones del material
Realizar control de inventario al material de servicio
Realizar mise en place de áreas y estaciones de servicio
Diligenciar los tipos de reporte y formatos utilizados en las
áreas.
Ejecutar el procedimiento de toma y redacción de pedidos
Desarrollar el servicio de alimentos y bebidas cumpliendo el
protocolo establecido
Utilizar el procedimiento para la elaboración, presentación y
cancelación de la cuenta de alimentos y bebidas.
4.COMPETENCIAS INTEGRALES
- Habilidades de pensamiento
- Uso de las herramientas tecnológicas
- Responsabilidad integral y seguridad en la toma de decisiones
- Emprendimiento
- Habilidades para la comunicación
- Desempeño seguro, saludable y de mejoramiento de la calidad de vida.
- Trabajo en equipo
- Manejo de al menos 2 idiomas diferentes al nativo.
5.CRITERIOS DE EVALUACION
Selecciona y controla material de servicio y equipos para el área
indicada
Alista áreas de servicio
Realiza diferentes tipos de montajes
Elabora reportes
Diferencia productos según sus características
Clasifica tipos de clientes
Confronta pedidos con solicitud
Realiza un servicio de alimentos y bebidas cumpliendo estándares y
protocolo
Revisa las cuentas y recibe pagos del cliente
INSTRUCTIVO PARA REGISTRO DE PROVEDORES
1. PARA REGISTRO Y/O CAMBIO DE RAZON SOCIAL.
Se debe imprimir, diligenciar y firmar por el representante legal el
formato de registro de proveedores sin enmendaduras ni tachones,
adjuntando los siguientes documentos:
Formato de registro totalmente diligenciado.
Cámara de Comercio con vigencia no mayor a 3 meses (original o
copia)
Fotocopia de RUT actualizado.
Fotocopia de Cédula de Ciudadanía del representante legal.
(1) Certificación bancaria de la cuenta que esté registrando para
sus pagos. Con vigencia no mayor a 3 meses.
(2) Referencias comerciales con vigencia no mayor a 3 meses. (Este
ultimo no aplica para cambio de Razón Social)
Los documentos deben ser entregados a su contacto o persona
contratante en PROCESOS & CANJE S.A Y/O EPAGO DE COLOMBIA S.A.
2. PARA CAMBIO DE CUENTA BANCARIA
Se debe enviar el formato de registro diligenciado a la calle 20 B No.
43A-60 Int 3 en Bogotá o en la sucursal correspondiente de cada
ciudad, solicitando la modificación de la cuenta bancaria, adjuntando
los siguientes documentos:
Fotocopia de RUT actualizado
Certificación bancaria de la cuenta que desea registrar para sus
pagos, con vigencia no mayor a 3 meses
3. PARA LA ENTREGA DE BIENES O SERVICIOS
Para la entrega de bienes y servicios es indispensable que el
proveedor presente original y copia de la remisión y/o acta de entrega
haciendo referencia al número de la orden de compra.
Esta remisión debe ser firmada y sellada por el funcionario
responsable de PROCESOS & CANJE S.A Y/O EPAGO DE COLOMBIA S.A. como
constancia de recibo.
4. PARA FACTURACION Y PAGO
Todo proveedor debe radicar la factura con fecha del mes vigente en la
ventanilla de correspondencia ubicada en la calle 20 B No. 43A-60 Int
3 Bogotá, o en las oficinas de PROCESOS & CANJE S.A Y/O EPAGO DE
COLOMBIA S.A. a nivel nacional, adjuntando sin excepción la siguiente
documentación:
Copia de la respectiva orden de compra.
Remisión o acta de entrega con nombre claro, firmada y sellada por un
funcionario de PROCESOS & CANJE S.A Y/O EPAGO DE COLOMBIA S.A.
Guías de los envíos a ciudades (si aplica).
• Presentar Original y copia de la respectiva factura
• Los pagos se realizaran por transferencia electrónica de acuerdo con
el cronograma de pagos del Área de Tesorería en la cuenta registrada
por el proveedor.
• En el caso de entregas parciales realizadas en un mismo mes, el
proveedor deberá presentar una factura consolidada con sus respectivos
soportes.
• Las remisiones de entrega deben coincidir en su totalidad con el
valor y cantidades facturadas.
• Las fechas de radicación por precierre son hasta el día (20) veinte
de cada mes.
• Las facturas no deben presentar enmendaduras o tachones y deben
cumplir con todos los requisitos de ley.
Esperamos contar con su colaboración con los anteriores requerimientos
para que no se presente ningún contratiempo y podamos seguir
fortaleciendo nuestras relaciones comerciales.
Cualquier inquietud al respecto favor comunicarse con el Área de
Compras al 4199696 Ext. 2107 con Sandra Guantivar.
Cordialmente
Gerente de Compras.
PARA SUS EVENTOS. BUFFET, COFFEE BREAKS,
ARTICULO
Plato redondo postre
Plato redondo buffet
Plato redondo tortero
Plato cuadrado postre
Plato cuadrado buffet
Tenedor mesa
Cuchillo mesa
Cucharita postre
Tenedor postre
Cuchara sopa
Cuchara servicio
Vaso gaseosa
Vaso whisky
Vaso aguardiente
Copa agua
Copa flauta/champaña
Copa margarita
Copa martini
Copa cata
Copa vino
Copa coctel
Pocillo café
Plato café
Taza consomé
Jarra vidrio
Jarra poliuretano
Hielera inoxidable
Hielera aluminio
Pinza hielo
Pinza servicio
Bandeja electro plata
Azafate aluminio
Bandeja ensalada
Samovar 13 lt
Samovar 9 lt
Silla niño
Silla sin brazo
Mesa x 12
Mesa x 6
Mesa redonda
Mantel grande
Mantel pequeñ
Mantel redondo
Faldellín grand
Faldellín pequeño
Cubremantel
Servilleta tela
Forro silla
Lazo silla
Cava hielo
Greca
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: Técnico en Mesa y Bar
Nombre del Módulo de Formación: Atención a Usuarios
Proceso:
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Suministrar información de acuerdo con las características y
necesidades de los clientes y usuarios de conformidad con el Manual de
Procedimientos de manera fidedigna y oportuna.
2. Promover productos y servicios del establecimiento de acuerdo con
las políticas de venta, la ética profesional y requerimientos de la
clientela.
3. Atender reclamaciones del usuario por inconformidades del producto
de acuerdo con las políticas Institucionales, tipos de clientes y
técnicas de comunicación asertiva.
4. Documentar las reclamaciones de acuerdo con los lineamientos
organizacionales, usando las tecnologías de la información, la
comunicación y exigencias de las Normas Técnicas.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Recibe y saluda a clientes de acuerdo con los protocolos
establecidos por la empresa.
2 Dialoga con los clientes para identificar sus necesidades.
3 Brinda información con ética y profesionalismo para resolver las
inquietudes de los clientes.
4 Promueve los servicios y productos de acuerdo con el portafolio de
la empresa.
5 Aplica los estándares de tiempos y respuestas de acuerdo con el
protocolo establecido por la empresa.
6 Es receptivo a las sugerencias suministradas por los clientes.
7 Atiende reclamaciones por inconformidad del producto o servicio de
acuerdo con las políticas de la empresa.
8 Analiza inconformidades de los clientes y las registra de acuerdo
con los procedimientos establecidos por la empresa.
9 Reporta reclamaciones y sugerencias de los clientes haciendo uso de
la tecnología de la información, comunicación y Normas Técnicas
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: Técnico en Mesa y Bar
Nombre del Módulo de Formación: Servicio de Alimentos y Bebidas
Proceso:
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Realizar el prealistamiento necesario para el servicio de acuerdo
con las necesidades del cliente.
2. Montar el área de servicio de acuerdo con procedimientos
establecidos.
3. Establece contacto con clientes mediante diálogos de venta y
comunicación acertiva.
4. Servir alimentos y bebidas conforme con las Normas de manipulación
y Manual de procedimientos.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Realiza prealistamiento de acuerdo al programa de servicio
establecido
2 Maneja técnicamente el material de servicio, aplicando normas de
seguridad, manipulación e higiene
3 Clasifica tipos de servicio y realiza inventarios con base en los
procedimientos establecidos por la empresa
4 Aplica los procedimientos técnicos para realizar el montaje de
mesas
5 Aplica las técnicas y procedimientos para diligenciar reportes y
formatos de control
6 Establece diálogo de venta y comunicación asertiva con los
clientes
7 Aplica los estándares de etiqueta y protocolo establecidos para los
diferentes tipos de servicio de alimentos y bebidas
8 Aplica normas de higiene y aseo personal
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: HOTELERIA Y TURISMO
Nombre del Módulo de Formación: VENTA Y COBRO DE ALIMENTOS Y
BEBIDAS
Proceso: VENDE Y COBRA EL SERVICIO DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Detectar las necesidades del cliente a partir del dialogo
de ventas.
2. Realizar la venta de acuerdo a la solicitud del cliente.
3.Cobrar cuentas basadas en las comandas de servicio y precios
fijados.
4. Manejar los diferentes tipos de pagos siguiendo las
políticas de la
Empresa.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1.
Identifica las necesidades del cliente al ofrecer el servicio con los
protocolos establecidos por la empresa.
2. Realiza diálogo de venta informando a los clientes sobre la
oferta de alimentos y bebidas.
3. Marca la posición de los comensales en la mesa de acuerdo con las
políticas del restaurante.
4.
Toma el pedido solicitado en el orden establecido y confirma lo
requerido, con el cliente.
5. Entrega comandas a las áreas de producción determinando el
tiempo de entrega.
6. Recibe el pedido contrastándolo con lo solicitado por el cliente.
7. Transporta los pedidos y los sirve de acuerdo con las normas de
etiqueta y protocolo establecidos.
8. Está atento durante la prestación del servicio de acuerdo con
instrucciones del jefe inmediato.
9.
10. Reclama la cuenta y verifica que está de acuerdo con el consumo
del cliente.
Identifica formas y sistemas de pago de acuerdo con las
políticas de la empresa.
11.
Aplica los sistemas de pago teniendo en cuenta los protocolos
establecidos para ello.
12. Entrega la factura, la constancia de pago y el vuelto al cliente,
de acuerdo con principios éticos.
13. Despide al cliente siguiendo los protocolos establecidos por la
empresa.
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: HOTELERIA Y TURISMO
Nombre del Módulo de Formación: SERVICIO DE BAR Y PREPARACION DE
COCTELES
Proceso:
Nombre del Instructor: GONZALO CRUZ MONTAÑA
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Organizar la materia prima y el material profesional para la
preparación de bebidas
2. Servir bebidas de acuerdo a pedidos recibidos.
3. Elaborar cócteles y bebidas mezcladas conforme a la solicitud
del cliente.
4. Ejercer Controles de materia prima en bar de acuerdo con el
manual de procedimientos.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Elabora Mice en place para el servicio de bebidas
aplicando las técnicas de higiene establecidas por
la empresa.
2 Verifica que los equipos a su cargo funcionen para la correcta
prestación del servicio.
Reporta deficiencias de funcionamiento para lograr un buen
servicio y pronóstico de ventas.
3
Reporta novedades de mantenimiento a la persona encargada.
4 Realiza los pedidos necesarios por sus nombres
técnicos de acuerdo con especificaciones estándar.
5 Recibe la materia prima y confronta con la requisición y con
los estándares de calidad establecidos.
6 Rechaza la materia prima cuando no cumple con los
estándares de calidad establecidos.
7 Manipula la materia prima cumpliendo las normas de
higiene y seguridad industrial.
8 Ubica la materia prima de acuerdo con las normas de
almacenamiento y conservación de los productos.
9 Prepara y presenta bebidas según la receta estándar establecida por
la empresa.
10. Sirve bebidas teniendo en cuenta las normas de etiqueta
generalmente aceptadas.
11. Clasifica y manipula los residuos de acuerdo con las normas
internas de la empresa.
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: Técnico en Mesa y Bar
Nombre del Módulo de Formación: Servicio de Alimentos y Bebidas
Proceso:
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Realizar el prealistamiento necesario para el servicio de acuerdo
con las necesidades del cliente.
2. Montar el área de servicio de acuerdo con procedimientos
establecidos.
3. Establece contacto con clientes mediante diálogos de venta y
comunicación acertiva.
4. Servir alimentos y bebidas conforme con las Normas de manipulación
y Manual de procedimientos.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Realiza prealistamiento de acuerdo al programa de servicio
establecido
2 Maneja técnicamente el material de servicio, aplicando normas de
seguridad, manipulación e higiene
3 Clasifica tipos de servicio y realiza inventarios con base en los
procedimientos establecidos por la empresa
4 Aplica los procedimientos técnicos para realizar el montaje de
mesas
5 Aplica las técnicas y procedimientos para diligenciar reportes y
formatos de control
6 Establece diálogo de venta y comunicación asertiva con los
clientes
7 Aplica los estándares de etiqueta y protocolo establecidos para los
diferentes tipos de servicio de alimentos y bebidas
8 Aplica normas de higiene y aseo personal
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: HOTELERIA Y TURISMO
Nombre del Módulo: ORGANIZACIÓN DE AREAS PARA EL SERVICIO
Proceso: ORGANIZA LAS ÁREAS PARA EL SERVICIO
Nombre del Instructor: GONZALO CRUZ MONTAÑA
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Controlar elementos del área de acuerdo con los procesos de
alistamientos.
2. Alistar áreas de trabajo conforme con los requerimientos del
servicio.
3. Manejar equipos requeridos para el desempeño en el servicio.
4. Asear y limpiar equipos y utensilios de acuerdo a estándares de
gestión de calidad.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBS.
SI
NO
1. Comprueba que el área para el servicio cumple con los requisitos
exigidos por la empresa.
2. Alista el área del servicio con los requerimientos establecidos
por la empresa.
3.
Comprueba que los suministros e insumos en existencia cuentan
con la calidad y cantidad requerida para el servicio.
4.
Elabora inventarios de equipos y suministros identificando
novedades o faltantes.
5.
Reporta las novedades de suministros e insumos en los formatos
establecidos por la empresa.
6.
Opera equipos teniendo en cuenta los manuales de procedimientos
de cada uno de ellos y las normas de higiene y seguridad industrial.
7. Limpia, asea y organiza los equipos y utensilios para mantener
ordenada el área del servicio.
Sistema de Gestión de
la Calidad Dirección
de Formación Profesional
Grupo de Innovación Pedagógica y Gestión de la Formación
Formación Pedagógica
de Instructores
Centro de
Comercio y Servicios
Regional Atlántico
EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO Fecha:
Versión:
Código:
Nombre del Programa: Técnico en Mesa y Bar
Nombre del Módulo de Formación: Servicio de Alimentos y Bebidas
Proceso:
Nombre del Instructor:
RESULTADOS DE APRENDIZAJE:
1. Realizar el prealistamiento necesario para el servicio de acuerdo
con las necesidades del cliente.
2. Montar el área de servicio de acuerdo con procedimientos
establecidos.
3. Establece contacto con clientes mediante diálogos de venta y
comunicación acertiva.
4. Servir alimentos y bebidas conforme con las Normas de manipulación
y Manual de procedimientos.
No.
INDICADORES CUMPLE
OBSERVACIONES
SI
NO
1 Realiza prealistamiento de acuerdo al programa de servicio
establecido
2 Maneja técnicamente el material de servicio, aplicando normas de
seguridad, manipulación e higiene
3 Clasifica tipos de servicio y realiza inventarios con base en los
procedimientos establecidos por la empresa
4 Aplica los procedimientos técnicos para realizar el montaje de
mesas
5 Aplica las técnicas y procedimientos para diligenciar reportes y
formatos de control
6 Establece diálogo de venta y comunicación asertiva con los
clientes
7 Aplica los estándares de etiqueta y protocolo establecidos para los
diferentes tipos de servicio de alimentos y bebidas
8 Aplica normas de higiene y aseo personal
FUNCIONES DE LA BRIGADA DE COCINA
J U N T O S P O D E M O S • R E N E E . F I S C H E R
Conocimientos de Cocina
Apuntes de Cocina Clásicagaación General y
Esquema l Departamento
de Cocina
FUNCIONES DE LA BRIGADA DE COCINA
Funciones del chef de cocina. Es el encargado de toda la brigada
de cocina; de la participación en controles de costos y de higiene,
confecciona menús; cartas y buffet; sugiere compras; asigna y
distribuye el trabajo al personal de cocina; vela por la buena
alimentación y la capacitación de su personal, especialmente
aprendices; confecciona turnos de trabajo; Programa vacaciones y
permisos del personal; supervisa el despacho de las preparaciones,
controlando temperaturas, presentación, calidad y cantidad; investiga
y desarrolla nuevas recetas; se mantiene en estrecho contacto con el
personal de comedores para conocer y anticipar gustos y tendencias de
los clientes; periódicamente visita a la competencia y participa de
reuniones con la gerencia para evaluar su propia gestión.
Funciones del sub-chef de cocina.
Reemplaza al chef en su ausencia; supervisa directamente a las sub-
brigadas de trabajo.
Funciones del maestro salsero.
Confecciona las salsas calientes, prepara fondos, guisos de carne,
rellenos de carne, asados, carnes a la parrilla, preparaciones al
horno a base de carnes; reemplaza al sub-chef en su ausencia; prepara
pescados y mariscos si no existe el maestro pescadero o en su
ausencia.
Funciones del maestro entremesero
.Prepara acompañamientos de platos: arroz, verduras, pastas; se
encarga de las frituras en
ausencia del maestro parrillero; prepara sopas, cremas y
consomés; prepara fondos para usar en sus preparaciones;
prepara pastas como capelettis, raviolis, etc. prepara budines de
verduras. PODEM
Juntos PODEMOS
Funciones del maestro de cuarto frio o garde manger:
a) Brigada de carnicería. Recibe y porcina las carnes de
vacunos, cerdo, cordero, etc.; recibe, limpia y porciona las carnes
de pollo, pescados y mariscos.
b) Maestro de cuarto frío.
Prepara salsas frías, entradas, ensaladas, rellenos de carne cruda
(embutidos y cecinas);deshuesa y rellena aves; prepara y decora piezas
de buffets; prepara y presenta gelatinas (áspic).
Funciones del maestro pastelero
Prepara masas, tortas. Pasteles, jugos y mermeladas; prepara
coberturas de masas, postres, helados; hace preparaciones en base a
frutas, prepara salsas dulces.
Funciones de la brigada de panadería.
Se encargan de la preparación de todos los tipos de pan, ya sean
dulces o salados.
Funciones del maestro parrillero.
Hace frituras de pescados y papas; prepara las carnes a la parrilla y
al horno.
Funciones del chef tunante.
Reemplaza a los demás maestros en su ausencia (turnos de noche, por
ejemplo).
Funciones del maestro pescadero.
Prepara los pescados, crustáceos y mariscos al horno, a la parrilla,
fritos y guisados.
Funciones del maestro personal.
Prepara la comida para el personal.
DIVERSAS BRIGADAS DE COCINA
Brigada grande se compone de:
- Chef de cocina.
- Maestro salsero
- Maestro entremesero.
- Maestro de cuarto frío.
- Maestro pastelero.
- Maestro de personal.
- Ayudante (2 por maestro aprox.).
Brigada chica se compone de:
- Maestro salsero (hace el papel de chef).
- Maestro de cuarto frío.
- Maestro pastelero.
- Ayudantes.
60201 - TURISMO
160201001 1 3 Administración yorganización de procesos recreativos y
turísticos.
260201001 1 Administrar recursoslogrando la productividad del área.
(equivale a la norma nts usna 004 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201002 1 Asesorar al cliente segúnla oferta turística de la
empresa. OP
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOP
260201004 1 Desarrollar programas derecreación de acuerdo con lo
contratado por el usuario. OP
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201006 1 Diseñar programasrecreativos y turísticos conforme a
estudios realizados. OB
260201007 1 Elaborar la ofertaturística según criterios de la empresa.
OP
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OB
160201002 1 3 Manejo yorganización de la producción de alimentos.
13 de Octubre de 2009 T28I10 Página 77de 80
SERVICIO NACIONAL DEAPRENDIZAJE "SENA"
DIRECCION SISTEMANACIONAL DE FORMACION PARA EL TRABAJO
TITULACIONES Y NORMASDE COMPETENCIA VIGENTES POR MESA SECTORIAL
CODIGO-V N NOMBRE RQ
260201001 1 Administrar recursoslogrando la productividad del área.
(equivale a la norma nts usna 004 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201008 1 Controlar el manejo de lasmaterias primas conforme a
parámetros de calidad y rentabilidad. (equivale a lanorma nts usna 003
del mincomercio,
industria y turismo)
OB
260201009 1 Lograr el nivel desatisfacción de los clientes basado en
estrategias de mejoramiento de producto.OP
260201010 1 Organizar la producción enla cantidad y con la calidad
estipuladas. (equivale a la norma nts usna 005 delmincomercio,
industria y turismo) OB
260201011 1 Preparar alimentos deacuerdo a la solicitud del cliente.
(equivale a la norma nts usna 001 delmincomercio, industria y turismo)
OP
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OP
160201003 1 3 Manejo yorganización del área de alojamiento.
260201001 1 Administrar recursoslogrando la productividad del área.
(equivale a la norma nts usna 004 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201013 1 Prestar el servicio derecepción y reservas conforme a
manuales existentes. (equivale a la norma nths003 del mincomercio,
industria y turismo) OP
260201014 1 Proveer los elementosnecesarios para el servicio de
habitaciones. OP
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OB
160201004 1 2 Manejo yorganización del servicio de alimentos y
bebidas.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OP
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201015 1 Preparar bebidas deacuerdo a la solicitud del cliente. OP
260201016 1 Proveer alimentos ybebidas para lograr la satisfacción del
usuario y las metas de ventas. OB
260201017 1 Servir a los clientes deacuerdo a los estándares
establecidos (equivale a la norma nts usna 002 delmincomercio,
industria y turismo) OB
160201005 1 2 Operación deprogramas recreativos.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201004 1 Desarrollar programas derecreación de acuerdo con lo
contratado por el usuario. OB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
160201006 1 2 Operación deprogramas turísticos.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
160201007 1 2 Operación delservicio de arreglo de habitaciones.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201021 1 Atender usuarios deacuerdo a políticas de servicio.
(equivale a la norma ntsh 002 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201022 1 Mantener las habitacionesde acuerdo a estándares
establecidos OB
160201008 1 2 Operación del serviciode conserjería.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201021 1 Atender usuarios deacuerdo a políticas de servicio.
(equivale a la norma ntsh 002 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201023 1 Atender el área deconserjería de acuerdo al manual de
procedimientos. (equivale a la norma ntsh004 del mincomercio,
industria y turismo) OB
160201009 1 2 Operación delservicio de recepción, caja y reservas.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201013 1 Prestar el servicio derecepción y reservas conforme a
manuales existentes. (equivale a la norma nths003 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201021 1 Atender usuarios deacuerdo a políticas de servicio.
(equivale a la norma ntsh 002 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201024 1 Manejar valores e ingresosrelacionados con la operación
del establecimiento. (equivale a la norma NTSH005 del Mincomercio,
industria y turismo) OB
160201010 1 3 Manejo yorganización del área de eventos.
260201001 1 Administrar recursoslogrando la productividad del área.
(equivale a la norma nts usna 004 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OB
260201025 1 Desarrollar eventosdeportivos conforme a las necesidades
del usuario y políticas de mercadeo OP
260201026 1 Organizar eventos deacuerdo al portafolio de servicios y
al estudio de mercado. OP
160201011 1 2 Operación deprogramas turísticos en actividades de campo
abierto.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201027 1 Conducir grupos enactividades sub acuáticas cumpliendo el
programa establecido. OP
13 de Octubre de 2009 T28I10 Página 78de 80
SERVICIO NACIONAL DEAPRENDIZAJE "SENA"
DIRECCION SISTEMANACIONAL DE FORMACION PARA EL TRABAJO
TITULACIONES Y NORMASDE COMPETENCIA VIGENTES POR MESA SECTORIAL
CODIGO-V N NOMBRE RQ
260201028 1 Conducir grupos enrecorridos de caminatas cumpliendo el
programa establecido. (equivale a lanorma NTSH 005 del Mincomercio,
industria y turismoOP
160201012 1 2 Operación dereservas y ventas de productos turísticos.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201021 1 Atender usuarios deacuerdo a políticas de servicio.
(equivale a la norma ntsh 002 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201024 1 Manejar valores e ingresosrelacionados con la operación
del establecimiento. (equivale a la norma NTSH005 del Mincomercio,
industria y turismo) OB
260201029 1 Promocionar productos yservicios cumpliendo políticas de
ventas. (equivale a la norma NTS AV 05 delMincomercio, industria y
turismo) OB
260201030 1 Vender productosturísticos y de viaje garantizando los
rendimientos esperados por la empresa.(equivale a la norma NTS AV 05
del Mincomercio,
industria y turismo)
OB
160201013 1 3 Manejo del áreade seguridad.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201031 1 Implementar sistemas deseguridad para clientes,
instalaciones y bienes de la empresa. OB
160201014 1 3 Manejo del áreade compras.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201032 1 Asegurar márgenes de costoy utilidad cumpliendo con las
metas financieras. OP
260201033 1 Adquirir bienes, insumos yservicios de acuerdo a las
necesidades de operación del establecimiento OB
260201034 1 Estandarizar productos yservicios de acuerdo con
parámetros establecidos. OP
160201015 1 3 Manejo de salade ventas de tiempo compartido.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201018 1 Asistir al departamento derecursos humanos en los procesos
de selección y capacitación. OB
260201035 1 Desarrollar eventospromocionales de tiempo compartido
según políticas de mercadeo y programaciónestablecida. OB
160201016 1 3 Operación deprocesos de producción de alimentos.
260201011 1 Preparar alimentos deacuerdo a la solicitud del cliente.
(equivale a la norma nts usna 001 delmincomercio, industria y turismo)
OB
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
160201017 1 3 Operación deservicios de apoyo en producción y servicio
de alimentos y bebidas.
260201012 1 Realizar procesos básicospara la prestación del servicio.
(equivale a la norma nths 001 del mincomercio,industria y turismo) OB
260201036 1 Apoyar la producción y elservicio de alimentos y bebidas.
OB
160201018 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos de
rafting.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201037 1 Guiar grupos en recorridosde rafting acorde a la ruta
definida y el nivel del río. OB
160201019 1 2 Operación deprogramas turísticos en actividades de buceo
a pulmón.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201038 1 Conducir grupos enactividades de buceo a pulmón cumpliendo
con el programa establecido. (equivalea la norma NTSGT 007 del
Mincomercio,
industria y turismo)
OB
160201020 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos
ecoturísticos.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201039 1 Conducir grupos enrecorridos ecoturísticos según tipología
de usuarios OB
160201021 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos de
museos.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
160201022 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos de alta
montaña.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201041 1 Conducir grupos enrecorridos de alta montaña acorde a lo
contratado por el usuario. (equivale ala norma NTSGT 009 del
Mincomercio, industria y
turismo)
OB
13 de Octubre de 2009 T28I10 Página 79de 80
SERVICIO NACIONAL DEAPRENDIZAJE "SENA"
DIRECCION SISTEMANACIONAL DE FORMACION PARA EL TRABAJO
TITULACIONES Y NORMASDE COMPETENCIA VIGENTES POR MESA SECTORIAL
CODIGO-V N NOMBRE RQ
160201023 1 Operación2 deprogramas turísticos en actividades de
parapente.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201044 1 Guiar grupos enactividades de parapente acorde a las
normas vigentes OB
160201024 1 3 Dirección deagencia de viajes.
260201005 1 Dirigir el personal acargo de acuerdo con políticas
internas. OB
260201006 1 Diseñar programasrecreativos y turísticos conforme a
estudios realizados. OB
260201042 1 Dirigir el áreaadministrativa en agencias de viajes según
política de la compañía. (equivale ala norma NTS AV 07 del
Mincomercio, industria y
turismo)
OP
260201043 1 Administrar el áreacomercial en agencias de viajes según
política de la compañía. (equivale a lanorma NTS AV 06 del
Mincomercio, industria y
turismo)
OP
160201025 1 2 Operación deprogramas turísticos en espeleología en
actividades recreativa.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201045 1 Guiar recorridos deespeleología recreativa según lo
contratado por el usuario. OB
160201026 1 2 Operación deprogramas turísticos en recorridos de
rappel.
260201003 1 Controlar el desarrollo delos programas de acuerdo a los
objetivos propuestos. (equivale a la norma ntsusna 002 del
mincomercio, industria y turismoOB
260201019 1 Preparar las actividades adesarrollar de acuerdo con lo
contratado por el usuario. (equivale a la normaNTGT 003 del
Mincomercio, industria y turismoOB
260201020 1 Prestar el servicio deguianza de acuerdo con lo requerido
por el usuario. (equivale a la norma ntsgt001 del mincomercio,
industria y turismo) OB
260201046 1 Guiar recorridosturísticos de rappel según lo contratado
por el usuario. OB
13
Cómo reducir el Costo Variable en la Administración de
establecimientos gastronómicos
Reduciendo el costo variable (costo de materia prima)
Reduciendo el costo fijo
Aumentando la facturación
.
En un establecimiento GASTRONOMICO , se considera costo variable al
costo de la materia prima utilizada para la elaboración de platos, y
si el establecimiento realiza envíos a domicilio ó vende comida para
llevar, también debe incluirse el costo del material descartable.
Para establecer dichos costos lo primero que debe realizarse es la
Receta Estándar de cada uno de los platos que se van a vender y luego
poner mucha atención en realizar un correcto seguimiento a cada uno de
los siguientes puntos:
1. Seleccionar correctamente la materia prima y los proveedores.
Debemos elaborar un listado de todos los productos que afecten
nuestros platos ofrecidos en el establecimiento,
y luego a la hora de seleccionar un proveedor debe ser poder lograr
buenos arreglos de compra, para esto será necesario evaluar si se
puede realizar grandes volúmenes de compra ó negociar promociones y
descuentos. (Por ej.: Para las franquicias, uno de los valores
agregados, en relación a este tema, es la garantía de conseguir un
precio diferencial, a partir de comprar un volumen mayor para toda la
marca.)
Además, otro punto importante debe ser que el proveedor pueda cumplir
con las especificaciones de compra dispuestas en la receta, es decir,
que sea el que mejor responde a nuestros requerimientos. (Por ej.: Si
se necesita frutillas para licuados, de nada le sirven las frutillas
grandes de decoración, sino que más bien sería ideal encontrar quien
asegure frutillas pequeñas y sabrosas y el abastecimiento permanente
de las mismas.)
2. No desperdiciar en forma desmedida
La mayoría de los alimentos experimentan dos modificaciones lógicas de
volumen: Una en la limpieza y la otra en la cocción, ambas
contempladas en la receta en forma porcentual.
En este caso lo que deberá cuidarse es que ese porcentaje sea
respetado SIEMPRE de manera estandarizada.
Algunas de las causas por las que no se respeta dicho porcentaje son:
• La ausencia ó el desconocimiento de una receta estandarizada.
• La falta de capacitación del personal.
• La carencia de los elementos necesarios para un correcto desempeño ó
el mal estado de los mismos.
• La compra de mercadería irregular (Ej.: Si en la receta del Lomo a
la Crema se estableció un desperdicio del 25 %, deberá chequearse que
el proveedor entregue siempre lomos con esa merma)
Conocidas estas circunstancias es preciso verificar no estar
cometiendo alguna ó varias de estas y de ser así, tomar las medidas
necesarias para corregirlas.
3. Realizar un correcto almacenamiento
No ser lo suficientemente ordenado y cuidadoso puede derivar en los
siguientes inconvenientes:
- Que la mercadería se eche a perder
- Que se pasé el vencimiento y no se haya utilizado
- Que se contamine con bacterias ó contamine a otros alimentos (lo que
no solo incrementará el CV sino que también pondrá en riesgo a la
salud de los clientes)
Por esta razón, es indispensable el control en la recepción de la
mercadería, la que deberá limpiarse por completo en las proximidades
de la puerta de ingreso de la misma, es decir, NO INCORPORAR ALIMENTOS
SUCIOS A LA COCINA DEL RESTAURANTE.
Además, realizada la limpieza deberá almacenarse mediante el método
PEPS (Primero Entrado Primero Salido) sin excepción.
4. Porcionar de manera estandarizada
Una vez establecidas las porciones en la Receta Entandar, el costo y
el precio se calculan a partir de dichos gramajes. Por ello, es
fundamental, verificar que esas porciones sean SIEMPRE del mismo
tamaño.
Para asegurar la paridad en las porciones es necesario que el personal
esté involucrado en la responsabilidad, es decir, una de las
estrategias más eficaces, es que todos ó uno de los responsables del
grupo de trabajo perciba un % como premio al rendimiento (Ej.: Si se
consigue un costo variable mensual menor al X % de la venta, el
responsable recibirá un X % más en su salario, a modo de premio al
alcance del objetivo propuesto.)
Es importante también, como en el punto 2, proveer al personal de la
información y elementos necesarios para su desempeño.
5. Revisar lo que se descarta
En este punto deberán cuidarse dos cuestiones:
• Quien decide lo que se descarta?
Muchas veces, cualquier persona del negocio decide tirar mercadería
aunque esta se encuentre en buenas condiciones para su venta, y las
razones por las que esto ocurre son diversas: Puede ser que el
personal desee comerla, o no esté lo suficientemente capacitado para
chequear su estado y ante la duda prefiera descartarla, o peor aún,
existan inconvenientes internos, muchas veces ajenos al
establecimiento, y no le interese cuidar la mercadería, o simplemente
se intente perjudicar a alguno de los encargados de la realización de
la producción.
En estos casos es vital que se determine a un único encargado en la
toma de decisiones de este calibre y que dicho responsable esté
involucrado en los resultados de la operación. (Al igual que en el
punto anterior)
• Se reaprovecha la mercadería eficientemente?
Una de las ventajas que tiene vender Materia Prima es que la misma
puede reutilizarse, y lograr con pequeños cambios y un poco de
imaginación un aprovechamiento muy beneficioso para nuestros costos.
Es importante además, ponernos en contacto con diferentes
establecimientos que puedan estar interesados en nuestros descartes
(Ej. El pan para hacer pan rallado ó el aceite quemado para comida de
animales de granja, etc.)
6. Presupuestar la venta futura sobre una base sólida
Una de las bases más importantes para evitar el desperdicio, es no
producir en exceso, ya que será muy difícil poder reaprovechar todos
los sobrantes.
Y paradójicamente, producir menos cantidad de la necesaria, también
traerá incrementos en los costos ya que se deberá salir a comprar los
faltantes de URGENCIA y pagar un monto superior al abonado a diario
por los mismos.
Por esta razón es indispensable llevar un historial de las ventas y
estar muy alerta con las fechas especiales, feriados, etc., como así
también con cuestiones más cotidianas como un paro, un corte de calle,
refacciones, etc. que puedan afectar la facturación.
7. Controlar posibles robos y hurtos
Desgraciadamente, en este punto, debe mencionarse que son innumerables
las actividades por las que el personal puede realizar robos o hurtos
de Materia Prima… Comer mercadería que no está permitida, sacar
alimentos del establecimiento para su consumo o reventa, servir a los
clientes platos sin registrar, entre otros tantos.
Para evitar estos inconvenientes es preciso:
- Establecer un menú para el personal y respetarlo
- Revisar los ingresos y egresos del personal
- No ubicar al vestuario cerca de la cocina y controlar el acceso a
los mismos
- Unificar la facturación y realizar dobles controles de lo
solicitado. (Es decir: Quien toma la orden del plato, no debe ser
quien lo prepara ni quien lo cobra)
8. Evitar la venta NO registrada
En muchas ocasiones, dado el tamaño del establecimiento, se deja de
lado la idea de invertir en un buen sistema de facturación y cobro,
dejando esta labor en manos de personas “de nuestra confianza”.
Sin embargo, el chequeo riguroso de estos registros, permitirá no solo
resguardar al establecimiento de posibles faltantes intencionales,
sino que además serán muy útiles para elaborar historiales ó reportes
que luego facilitarán la realización de pronósticos, control de
inventarios, etc.
9. Fomentar el marketing interno y la venta sugestiva
Uno de los mecanismos más eficientes para mejorar el margen (y por
ende REDUCIR el Costo Variable), es vender aquellos artículos que
dejan más rentabilidad.
Para ello, lo primero será buscar los platos más rentables del
negocio, es decir, teniendo el precio de venta, se calculará cual es
el % que posee el costo de la mercadería (a partir de la receta
estándar). Por ende, los platos que posean el menor % de CV serán los
más rentables.
Una vez identificados los mismos, deben realizarse buenas herramientas
de venta (cartas, atriles, backlight, etc.) como así también entrenar
al personal para que ofrezca estos platos como primera alternativa.
En conclusión, pese a que cuando se tiene una diferencia en el costo
de mercadería pronosticado, ó cuando el inventario ideal no coincide
con el real, en lo único que se piensa es en Robo y Hurto, con este
artículo queda aclarado que son muchas las razones que puede
incrementar el CV y que la mejor manera para prevenir esta suba es
Planificar con Receta Estándar, historiales; Organizar el trabajo, los
horarios, la distribución de los equipos; Coordinar la capacitación y
estandarización; Dirigir al personal , al abastecimiento y
almacenamiento y Controlar TODO lo que se realice en el
establecimiento.
Escuela de Administración Gastronomica y
Turistica del Caribe
NORMA TECNICA PARA EL SECTOR DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 001
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
PREPARACION DE ALIMENTOS DE ACUERDO CON EL ORDEN DE LA PRODUCCION,
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 002
SERVICIO A LOS CLIENTES CON LOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 002
http://www.google.com.co/#sclient=psy&hl=es&source=hp&q=NTS++USNA++00...
SERVICIO A LOS CLIENTES CON LOS ESTÁNDARES ESTABLECIDOS
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 003
NORMA TECNICA
http://www.fondodepromocionturistica.com/docs/documentos/NTS-USNA003.pdf
CONTROL EN EL MANEJO DE MATERIA PRIMA DE INSUMOS EN EL ÁREA DE
PRODUCCIÓN DE ALIMENTOS CONCORME A REQUISITOS DE CALIDAD.
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 004
http://www.fondodepromocionturistica.com/docs/documentos/NTS-USNA004.pdf
MANEJO DE RECURSOS CUMPLIENDO LAS VARIABLES DEFINIDAS POR LA
EMPRESA
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 005
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
COORDINACION DE LA PRODUCCION DE ACUERDO CON LOS PROCEDIMIENTOS Y
ESTANDARES ESTABLECIDOS
(MEJORAMIENTO DE PRODUCTO)
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 006
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
INFRAESTRUCTURA BASICA EN ESTABLECIMIENTOS DE LA INDUSTRIA
GASTRONOMICA
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 007
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
NORMA SANITARIA DE MANIPULACION DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 008
http://www.mincomercio.gov.co/eContent/documentos/turismo/NormasTecni...
CATEGORIZACIÓN DE RESTAURANTES POR TENEDORES
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 009
SEGURIDAD INDUSTRIAL PARA RESTAURANTES
NORMA TECNICA
NTS-USNA SECTORIAL COLOMBIANA 010
SERVICIO AL CLIENTE EN COM IDAS RAPIDAS
EQUI´PO DE TRABAJO PARA LLEVAR A CABO UNA CAPACOITACION EN COCINA
1.LIDER.
2.MISE EN PLACE.
3.PRODUCCIÓN - PROCESAMIENTO
4-COCCCIÓN.
Organización de la estación de trabajo
BANDEJAS
Bandeja roja: para cocina caliente.
Bandeja azul: para cocina fría.
Bandeja beige: para pastelería.
La cocina didáctica (10m x 8m)
Estructura técnica de un plato
Para estructurar un plato se necesitan 5 elementos:
Salsa. (15 a 30 gramos)
Carbohidrato.
Vegetal.
Proteína.
Decoración. (debe ser comestible, que va de la mano con los vegetales
y carbohidratos que se están usando).
Proteína peso = 90 – 150 gr.
Carbohidratos = 45 – 75 gr.
Vegetales = 45 – 75 gr.
Reglas básicas del menú
El menú ha de ser equilibrado: un plato fuerte debe componerse con uno
o dos que sean menos exigentes al paladar y el estómago, mientras que
los ligeros deben equilibrarse con más sustanciosos.
Debe ser variado: un plato principal a base de pescado no debe ir
precedido por otro a base de moluscos y tampoco con una sopa acabada
con nata. Lo correcto sería que el plato de pescado fuera precedido
por una salsa de crema.
No hay que intentar alcanzar cotas muy elevadas: una comida complicada
que va requerir cuidados de último momento puede plantear problemas.
No se debe arriesgar haciendo una comida que aún no se sabe hacer muy
bien.
Al pensar un menú, es de gran importancia tener en cuenta los gustos y
las aversiones de los invitados, en la medida en que se conozcan.
Algunos alimentos pueden verse afectados por ciertas prescripciones
médicas o religiosas.
La presencia de alguna de estas personas en la comida o cena, no
quiere decir que el resto de los comensales siga la misma dieta. (a
veces el pescado puede ser una solución válida).
Estándar de menú
Entradas: 60 – 90 gr.
Sopas: 4 – 6 onzas.
Proteína: 90 – 150 gr.
Postre: 60 – 90 gr.
La sopa:
4 – 6 onzas cuando el menú tiene cinco elementos.
Salsas
Española = demi glace +1 litro de española + 1 litro de fondo oscuro
reducido a la mitad.
Española = roux + fondo oscuro 50% -50% reducido a la mitad + pasta de
tomate.
Demi glace = salsa española + fondo oscuro reducir a 1 litro.
Velouté = roux rubio + fondo (ave o de pescado).
Bechamel = roux blanco + leche + piquet. (cocción de leche + clavo +
cebolla + laurel. hervir).
Salsa de tomate = Tocino mirepoix + roux directo es colocar harina en
la grasa y luego el ajo y caldo de pollo 1 litro + 1 litro de pasta de
tomate y al final sachet.
Nota: no se cocina más de 40 minutos porque se oxida, se pone oscuro.
Holandesa = pimienta de cayena + vinagre + jugo de limón.
Pasta
100 grs de harina + 20 ml + 1 huevo.
Ensaladas
Son simples, tienen hojas.
Es todo vegetal con hojas.
Ensalada compuesta
Todos los productos cocinados pueden tener proteínas.
Se sirven como plato principal.
Aderezo: Vinagreta y Aderezos Emulsionados
Aderezo emulsionado parte de una mayonesa.
Vinagreta parte de 3 x 1 ( 3 partes de aceite por una parte acido).
Vinagreta afrutada = 3 partes de fruta + 1 de aceite neutro.
aceite
fruta acida
Vinagreta: disolver los sólidos en el ácido y luego el aceite en forma
de hilo.
1 gramo = 1 mililitro
La lechuga se sazona con sal y pimienta.
El tomate en una ensalada no se sirve con piel ni con semilla.
Estandarización de los postres
Postre ácido cuando el menú esta estructurado con grasa.
El dulce en un postre debe estar equilibrado, hay que bajar el 30%.
Se deben manejar con la finalidad de finalizar la comida.
Se debe definir el montaje.
Peso = 60 – 90 grs.
Se sirven en copas, masas o helados.
Proceso técnico para diseñar un postre
Porción estándar de 90 gr. máx.
Todos los postres deben tener fruta fresca, macerada en ácido ya sea
jugo de limón, jugo de naranja.
Las salsas deben estar en los dispensadores frías, salsa o coulis.
El uso de los guantes es obligatorio también en las ensaladas.
La salsa debe estar dentro del anillo de seguridad.
Hay que marcar el plato (en forma de cruz) antes de realizar el
montaje.
Proceso para hacer gelatinas y terrinas
Se hidrata la gelatina de 10 a 20 minutos.
Paté = Panade
Panade es el uso de pan, crema de leche y huevo.
50% Molida
50% Procesada para mousse.
El paté debe cocinarse de 50 a 60 minutos en baño maría a 350°F -
370°F , luego se baja la temperatura a 300°
Las 9 técnicas de cocción
Vapor
Pochar
Hervir
Brasear
Grill
Freír
Saltear
Asar
Estofar
Vapor
Carnes blancas.
Temperatura: 220°F – 110°c
Se agrega líquido según el producto y se aromatiza.
No se usa grasa.
Se cuecen al vapor: hortalizas, productos no grasos (porque la grasa
aligera la cocción) y cereales como espaguetis.
No se aconseja para frutas porque pierden sus jugos y aromas.
Pochar
Pochar es cocer en poco líquido y poca grasa.
Temperatura: 160°F- 180°F (71°C – 82°C).
Se debe mantener la temperatura estable por debajo del punto de
ebullición.
Del líquido de cocción debe salir para la salsa.
Este método generalmente es usado para pescados o los huevos sin
cáscara.
Hervir
Consiste en cocer los productos en un medio líquido que hierve,
generalmente agua.
Temperatura: debe superar los 212°F (100°c).
Se dañan las proteínas y los alimentos delicados.
Los efectos negativos que produce este método de cocción es que los
alimentos sufren pérdida de vitaminas B1, B2 y C, ya que estas son
solubles en agua.
Crustáceos: se deben cocer vivos o congelados.
Brasear
Es un proceso de cocción similar al pochado, pero más largo.
Generalmente en carnes rojas hay que tapar y terminar la cocción en el
horno a temperatura simmer.
La gran ventaja de este método es que el calor penetra lentamente en
la pieza y actúa de tres maneras: en el líquido, en el vapor y en la
grasa.
Grill
Técnica de grillar en parrilla o plancha solamente.
Se controlan tiempo y temperatura.
Esta técnica necesita:
Abundante grasa, cortes primarios suaves, porciones pequeñas.
Temperaturas internas:
½ Rare: 130°F - 140°F
¾ Medium: 140°F – 150°F
Well done: 150°F – 165°F
Freír
Temperatura: 325° - 400°F
Es necesario que el aceite sea abundante y que esté a una temperatura
alta para que el producto no absorba la grasa y al finalizar hay que
secar el producto.
Debe tener una cobertura hecha por cualquier almidón o harina, seca o
húmeda y son porciones pequeñas.
Refreír: se usa mediana cantidad de aceite, dorar en fuego
alto.
Saltear
Preparar productos en un sartén ligeramente engrasado, poco profundo y
con abundante calor.
Se saltean pequeñas porciones.
Carnes blancas y vegetales hay que pasarlos por harina.
Asar
Los métodos para asar son: Horno – Brasa – Parrilla.
Las piezas deben cocinarse con mucha grasa. Entre más grasa, mejor
sabor.
Los jugos de la técnica asado se llaman Greivi y son para la salsa.
Temperaturas:
Medium: 140° - 150°F
Well Done: 150° - 165°F
Estofar
Se usa en piezas pequeñas.
El estofado se sirve.
Temperaturas: Simmer – Tapar
La ventaja que ofrece este método es que al realizarse, el calor se
transmite no sólo por medio del líquido sino por el vapor y aquellos
tejidos muy cerrados se cuecen perfectamente debido a la presión del
vapor.
Montaje de platos
Se debe conservar:
Altura
Texturas
Color
Altura
La altura máxima no debe superar la medida del radio.
Textura: la combinación de técnicas.
Color: es la combinación de los géneros (elementos que componen el
plato).
Montajes de platos
Hay que montarlo en cuadrante, hay que dejar 2 cms. libres del área de
seguridad (viene de fábrica ).
zona de seguridad
espacio de aire
Montaje lineal
Lineal
Hay tres opciones:
1. cuadrante
2. piramidal
3. lineal
La forma del plato
El continente o plato tiene gran importancia a la hora del emplatado,
el contenido deberá estar dispuesto acorde o con relación a la forma
que se percibe y de la superficie que lo contiene.
Los platos pueden tener cuatro formas básicas: redondos, cuadrados,
rectangulares y triangulares.
Los triangulares no tienen formas puras, sino que sus aristas y
ángulos son ligeramente curvados, mientras que los rectangulares y
cuadrados sí mantienen esas formas. Entonces, a la hora de disponer
los alimentos en ellos podemos agruparlos en dos grupos.
Composiciones Básicas
Simétrica
Asimétrica
Rítmica
Oblicua
En escala
Cuadrado
Circular o lineal.
Composición Simétrica
Composición Asimétrica
Composición Rítmica
Composición Oblicua
Composición en Escala
Composición Triangular o Piramidal
Composición Cuadrada
Composición Circular
Puré o Salsa
Para tirar un puré o una salsa con una cuchara, llenar la cuchara,
apoyar de lado y verter el contenido a la vez que se arrastra el canto
de la cuchara.
Cuanto más lento sea el desplazamiento más grueso quedará el trazo y a
mayor rapidez, más fino. También influye lo denso que esté la salsa o
el puré.
Ejemplos
Salsear
Para “cordones” de salsas, o simplemente salsear por encima, se
utilizan los “biberones”, muy cómodos de utilizar y que pueden tenerse
en el baño maría para las preparaciones calientes y en la cámara o a
temperatura ambiente para las elaboraciones frías.
Ejemplos
Aros
Los aros de semi-frío permiten “moldear” o centrar los ingredientes de
un plato. Se coloca el aro en el plato, se rellena con la elaboración
principal y a continuación se retira.
Ejemplos
Montajes de platos
TEORÍA DEL COLOR
Círculo Cromático
Colores Primarios
Son aquellos que no se puede crear mezclando otros colores.
Colores Secundarios
Son aquellos que se obtiene de la mezcla en una misma proporción de
los colores primarios.
Colores Terciarios
Surgen de la combinación en una misma proporción de un color primario
y otro secundario.
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
Para su conocimiento a continuación relaciono las diferentes NORMAS
TECNICAS SECTORIALES, que nos sirven como guías para desarrollar
nuestras diferentes competencias, sólo necesita ubicar la norma ej.:
(NTSH 002).Y ubicar en su buscador (google), dicha norma
NORMA TECNICA SERCTORIAL COLOMBIANA
NTSH 001 Establecimientos de alojamiento y hospedaje.
Norma de competencia laboral.
Realización de actividades básicas para la prestación del servicio
NTSH 002 Establecimiento de Alojamiento y Hospedaje
Norma de competencia laboral.
INFORMACION A CLIENTES ,ATENCION DE SUGERENCIAS Y RECLAMACIONES DE
ACUERDO A POLITICAS DE SERVIOS
NTSH 003 Establecimiento de Alojamiento y Hospedaje
Norma de competencia laboral.
PRESTACION DE SERVICIO DE RECEPCION Y RESERVAS CONFORME A MANUALES
EXISTENTES
NTSH004 Establecimiento de Alojamiento y Hospedaje
Norma de competencia laboral
ATENCIÓN DEL AREA DE CONSERJERIA DE ACUERDO AL MAN UAL DE
PROCEDIMIENTOS
NTSH 005 COORDINACION DE LA PRODUCCION DE ACUERDO CON LOS
PROCEDIMIENTOS Y ESTÁNDARES ESTABLECIDOS.
NTSH 006 CLASIFICACION DE ESTABLECIMIENTOS DE ALIJAMIENTOS Y
HOSPEDAJE, CATEGORIZACION POR ESTRELLAS DE HOTELES, REQUISITOS
NORMATIVOS.
NTSH 007 POSADAS TURISTICAS REQUIISTOS DE PLANTA Y SERVICIOS
NTSH 008 ALOJAMIENTOS RURALES, REQUISITOS DE PLANTA Y SERVICIOS
NTSH 009 APATAMENTOS TURISTICOS. REQUISITOS DE PALANTA Y SERVICIOS
NTSH 010 APARTAHOTELES, REQUISITOS DE PLANTA Y SERVICIOS
NTSH 011 HOTELES BOUTIQUE, Requisitos de planta y servicios.
NTSH 012 RECINTOS DE CAMPAMENTOS O CAMPING, requisitos de planta y
servicios.
COSTOS BASADO EN
ACTIVIDADES
RESUMEN
A finales del siglo pasado apareció una notable proliferación de
aportaciones científicas centradas en la investigación de nuevos
modelos de costos, más acordes con los actuales requerimientos
informativos de las organizaciones. La mayoría de estos trabajos
coinciden en señalar una modificación espectacular de las
características del entorno económico y al mismo tiempo un crecimiento
en las técnicas de gestión de costos empleados por las empresas. De
esta forma surgieron nuevos modelos de gestión, entre los que destaca
el modelo de gestión Costos basados en las Actividades.
Este trabajo consiste en una valoración del Sistema de Costo basado
en Actividades en la actualidad, dado que aun cuando su indicios
aparecen en la década del 60, su aplicación en empresas esa aun
efímera si se compara el nivel de aplicación con otras herramientas de
gestión como son: Costos de Calidad, Cuadro de Mando Integral, Control
de Gestión, etc.
INTRODUCCIÓN
El mundo, la sociedad, las organizaciones, los individuos y el entorno
tienden a cambiar rápidamente, es por ello que todas las cuestiones e
interrogantes que acompañan estos sistemas tienen que acoplarse al
ritmo que rigen las normas del nuevo orden social, el productivo y
empresarial.
La asignación de costos indirectos a los diferentes objetivos de
costo, especialmente al objetivo final que son los productos
terminados, es sin lugar a dudas el problema más importante a resolver
por cualquier sistema de costos. Además, es un problema ineludible
pues la organización necesita tener información confiable, oportuna y
lo más exacta posible sobre el costo de sus productos, para una
correcta toma de decisiones.
El modelo de cálculo de los costos para las empresas es de suma
importancia, ya que estos son los que determinan la viabilidad del
negocio, los que determinan mayoritariamente el grado de productividad
y eficacia en la utilización de los recursos, por eso un modelo de
costos no puede basarse solamente en asignar los costos sobre un
factor determinado, que para el orden empresarial puede ser
insignificante o poco representativo de lo que en realidad simboliza.
El Sistema de Costo basado en Actividades, también conocido como ABC
(activity based costing), surgió en los años 60 de manera incipiente y
su auge se traslada a los 80 [1], debido a los incrementos en las
irrelevancias en los métodos tradicionales de contabilidad.
Los métodos tradicionales fueron diseñados entre 1870 – 1920 y en
aquel momento la industria dependía principalmente de la labor que
realizaba el hombre. Los costos indirectos en las empresas eran
generalmente bajos comparados con la actualidad.
Algunos autores como: Amat, Armenteros, Balada, Bastidas, Baujín,
Bescos, Caldera; Castelló, Garbey, Lizcano, Pérez, Ripoll y, Vega, se
han referido de alguna manera en Congresos y artículos publicados a la
mejoría del sistema ABC en el tratamiento de los costos indirectos.
En este sentido el ABC es tratado como uno de los sistemas de gestión
más importantes para la toma de decisiones.
La diferencia que existe entre el costeo tradicional y el ABC se puede
resumir en tres aspectos fundamentales [2]:
1) En el costeo tradicional, se supone que los objetos de costos
consume los recursos pero en el ABC se supone que los objetos de
costos consume actividades.
2) El costeo tradicional utiliza la asignación de bases por
volumen, mientras que el ABC utiliza los “costs – drivers” a niveles
diferentes.
3) El costeo tradicional esta orientado según la estructura de
una organización mientras que el ABC esta orientado hacia los
procesos.
El costeo Basado en actividades en sentido común es un método
sistémico de planeación, control y gestión. Este método es de causa y
efecto para asignar el costo de las actividades, servicios, clientes
o cualquier objeto de costo.
El sistema ABC, asigna los costos basado en dos principios [3]
fundamentales: a) las actividades consumen recursos y, b) los
productos consumen actividades. Este tratamiento permite tomar mejores
decisiones ya sea en cuanto a: los procesos, las actividades y, a los
productos o servicios.
Los métodos tradicionales asignan los costos basados en la mano de
obra directa, costos de materiales, ingresos u otros métodos simples,
lo cual limita toma de decisiones importantes sobre aquellas
actividades que generan valor al producto final.
Como resultado los métodos tradicionales tienden a costear productos
de alto volumen, servicios y clientes.
En el desarrollo del trabajo se podrá apreciar algunas de las
cuestiones que hoy limitan la implantación del sistema ABC, además de
puntualizar las diferencias que existe entre el sistema ABC y los
métodos tradicionales de costeo.
DESARROLLO
1. ANTECEDENTES DEL SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES.
La utilización de un sistema de gestión y costos por actividades
adquiere especial relevancia en un entorno totalmente competitivo. El
siglo XX se ha considerado por diversos autores (Lizcano, Ripoll,
Tamarit) como un entorno turbulento para las empresas en condiciones
de mercado. Este entorno exige que los directivos necesiten
información que les permita tomar decisiones con relación a
combinación y diseño de productos y procesos tecnológicos, elementos
vinculados a la rentabilidad de la organización a escala global.
Los principales cambios [4] que han incidido en la evolución del
sistema del cálculo y gestión de costos se resumen en:
1. Los avances tecnológicos y el incremento de la competitividad,
provocan la necesidad de aumentar el catálogo de productos
simultaneado con los ciclos de vida de los productos sean cada vez más
cortos.
2. Los avances tecnológicos también repercuten en una reducción del
peso de la mano de obra directa al incrementarse los costos directos.
Este comportamiento está dado por la necesidad de que las
organizaciones sean mas flexibles y orientadas al cliente, lo que
conlleva a: a) un mayor peso de los costos relacionados con la
investigación y desarrollo; b) lanzamiento de series más cortas; c)
programación de la producción logística; d) administración y, e)
comercialización.
3. Necesidad de evitar que en los centros de costos existan
actividades que no generan valor, o sea, que existan actividades que
generen despilfarros [5].
En la metodología convencional, los costos son asignados a los
productos en el ámbito de unidades. Esto supone que todos los costos
dependen del volumen de producción mientras que en el ABC, aunque
también se asignan costos al nivel de unidades, en muchos casos se
realiza la asignación en el ámbito de lote, de productos o de
infraestructura, según las clasificaciones tratadas por Kaplan y
Cooper (1999) en sus trabajos. Ello significa establecer una
diferenciación entre los distintos tipos de actividades que se han
desarrollado a lo largo del proceso de fabricación e identificación
por la forma en que cada producto ha consumido actividades.
El primer desarrollo de ABC comienza a principio de 60 en la General
Eléctrica donde los empleados de finanzas y control de gestión
buscaban mejor información para controlar los costos indirectos. Los
contadores de General Eléctrica hace 30 años, podrían haber sido los
primeros en utilizar la palabra actividad para descubrir una tarea que
genera costo, pero realmente fueron los académicos españoles los que
utilizaron este término por primera vez en sus trabajos de
investigación [6].
Muchos investigadores han aportado al tema entre los cuales se
destacan Mellerrowiicz en los años 50 y Staubus en su libro activity
costing and input-output accounting en 1971. Así como los trabajos de
la década del 80 de: Jeffrey G. ; Millar and Thomas y, Vollman.
La divulgación que tiene actualmente el costeo basado en actividades
se debe al libro de Jonson and Kaplan (1987): “Perdidas relevantes
surgimiento y fallos de la Administración contable”. Este tomó como
punto de partida el análisis de los cambios que se venían produciendo
en el proceso de producción y comercialización debido a las nuevas
técnicas de programación y control que se estaban poniendo en
práctica y la necesidad de buscar nuevas técnicas de determinación y
análisis de costos a tono con el nuevo entorno en que se desarrollan
los negocios. Otra obra de gran importancia sobre este tema es sin
duda “Costes y Efectos”, publicada en 1999, por los que son
considerados por muchos los padres de ABC/ABM (Robert S. Kaplan y
Robin Cooper).
El modelo ABC permite mayor exactitud en la asignación de los costos
de las empresas y permite la visión de ellos por actividad. El
concepto tratado por Solano (1998), define a la actividad: Es lo que
hace una empresa, la forma en que los tiempos se consume y las salidas
de los procesos, es decir transformar recursos (materiales, mano de
obra, tecnología) en salidas”.
Otra definición de actividad, extraídas de otros autores (Amat,
Baujín, Castelló, Tamarit, Ripoll, Vega, Garbey, Pérez, Sánchez), la
señalan como “la actuación o conjunto de actuaciones que se realizan
en la empresa para la obtención de un bien o servicio”.
Expuesto algunos de los antecedentes que dieron origen al sistema ABC,
se procede a definir o conceptualizar el Sistema de Costos basado en
Actividades.
2. DEFINICIONES DEL COSTEO ABC/ABM
Para comprender de manera más fácil sobre el sistema de Costo basado
en actividades, es importante comenzar por la definición dada al mismo
por su creador (Kaplan, R.).
Una manera de definir el sistema ABC es como un modelo de “direct
costing”. O sea, constituye un perfeccionamiento del “direct
costing” en la medida que modifica la percepción de los costos fijos y
variables.
En sus inicios el sistema ABC siguió la línea del costo completo para
el cálculo del costo del producto, pues incluía todos los costos
relacionados con el proceso de obtención del mismo.
En la actualidad los costos calculados son numéricamente los mismos
que los determinados con cualquier sistema convencional, la diferencia
consiste en que el sistema ABC se apoya en la clasificación de las
actividades a distintos niveles jerárquicos, disminuyendo las
distorsiones en el costo de producto.
El ABC, es una metodología que surge con la finalidad de mejorar la
asignación de recursos a cualquier objeto de costo (producto,
servicio, cliente, mercado, dependencia proveedor etc.) y, tiene como
objetivo medir el desempeño de las actividades que se ejecutan en una
empresa y la adecuada asignación de los costos a los productos o
servicios a través del consumo de las actividades; lo cual permite
mayor exactitud en la asignación de los costos. Permite además,
costear a la empresa por actividades. Este sistema pone en manifiesto
la necesidad de gestionar las actividades y los recursos más que el
cálculo de los costos de los productos.
Este sistema emplea una metodología de asignación de costos que
identifica y utiliza los recursos comprometidos en la realización de
actividades y los vincula a bienes y servicios u otros objetos de
costeo para la satisfacción del cliente. O sea, se trabaja en función
del cliente y no del producto.
Posibilita además, la medición desde diferentes perspectivas: a)
actividades; b) procesos; c) áreas de responsabilidad y, d) productos.
A su vez, suministra información acerca de todos los recursos
necesarios para proveer de calidad a los servicios que se brindan al
cliente.
Algunos autores como: Armenteros, Castelló, Cooper, Garbey, Kaplan,
Lizcano, Ripoll, y Vega, plantean que la filosofía de ABC es sencilla,
basada en el control de los costos indirectos a través de la gestión
de las actividades que los causan.
El énfasis consiste en asignar costos a los productos basados en las
actividades en un proceso de dos etapas:
En primer lugar, los hechos y tareas se agrupan en actividades. Esto
quiere decir que los costos indirectos de cada sección se vinculan con
las actividades que los han causado.
En segundo lugar como los productos consumen actividades, se busca un
vínculo conocido como un inductor de costos, que relaciona costo con
objetivo de costos, conocido esto último como la relación causa-
efecto.
Baujín Pérez (2001) [7], asigna los costos en tres etapas, aunque en
su esencia es la determinación del costo de las actividades tomando
como punto de partida los procesos de la empresa.
El sistema ABC centra la atención en la medición, cuantificación y
control de las actividades o tareas que acomete a la empresa para
desarrollar su actividad habitual, pasando a un segundo plano el
centro, departamento o sección al que pueda estar adscrita una
determinada tarea o actividad. Señalar que no siempre se cumple esto
último, pues en algunas metodologías se tienen en cuenta los centros
de actividades.
La modalidad de alineación del sistema ABC es diferente con respecto a
la forma tradicional de operar la dirección de las organizaciones. El
ABC ha dado una nueva perspectiva de los costos indirectos en la
consecución de los objetivos de la entidad. El sistema ABC involucra
en mayor proporción al personal que participa en los proceso,
incluyendo al cliente, dando origen a una mayor vinculación de las
actividades entre los departamentos.
La metodología de costos basado en actividades hace énfasis en el
enfoque sistémico de la entidad; al trabajar por procesos y no
estructuralmente como se hacia anteriormente, es decir, manifiesta que
la entidad mas que un conjunto de áreas de responsabilidad se puede
medir por proceso y estos atraviesan las barreras ínter funcionales
que existen en las empresas.
Para comprender mejor el sistema ABC, se deben manejar algunos
conceptos importantes. Conocer por ejemplo, que los recursos son
considerados como todos los elementos económicos necesarios para el
funcionamiento de una empresa. En este sentido se clasifican los que
contablemente son definidos como costos y gastos. Que las actividades
se puede definir como el trabajo realizado por las persona con el
propósito de cumplir con un objetivo específico, los objetivos se
definen como los productos o servicios que en última instancia se
desea costear. Finalmente, el sistema ABC centra su atención en la
asignación de costos indirectos a las actividades consumidoras de los
recursos y, posteriormente asignarlos a los productos en proporción al
consumo que estos hacen de las actividades utilizando para ello los
inductores de costos adecuados para cada actividad. Por tanto, las
actividades van a constituir un núcleo de acumulación de recursos
absorbidos en el proceso productivo capaz de ser asignados a los
productos.
3. LA GESTIÓN BASADOS EN ACTIVIDADES (ACTIVITY BASED MANAGEMENT)
Durante la Segunda mitad de los años 80, la investigación de los
costos por actividades entró en una segunda fase, en la que se conoció
como Gestión basada en las actividades (ABM).
La combinación del ABM-ABC es lo que denominan algunos autores (Amat,
Castelló, Lizcano, Ripoll y Tamarit) Sistema de Gestión y Costes
basado en Actividades. En este sentido señalar, que el ABM busca
centrar la gestión de las actividades indirectas, en varios niveles
mas allá de la producción /actividad directa, para mejorar el valor
recibido por el cliente y el beneficio alcanzado que proporciona este
valor. De esta manera, las organizaciones encuentran valor en la
información que genera el sistema para la toma de decisiones y en
consecuencia considerarlas de acuerdos a sus objetivos y estrategias.
El término ABC/ABM aparece por la necesidad de calcular y gestionar el
costo de las actividades, pues todos los autores mencionados con
anterioridad lo consideran un sistema integral y necesario.
En una versión inicial del ABC/ABM, Jonhson (1988) y Ostrenga (1990)
argumentaron que las empresas deberían manejar actividades y no
costos como tal. Los costos por si solos, no son una fuente de valor
competitivo puesto que, solo las actividades tienen el poder de
agregar valor. Por tanto, la gerencia debe buscar, controlar y
eliminar el derroche de esfuerzos, es decir, aquellas actividades que
no agregan valor. Con este sistema, el cálculo de los costos pierde
relevancia para cedérselo a la gestión de las actividades.
De hecho, la identificación de los inductores de derroches en la
gestión de las actividades operativas y el diseño de indicadores que
reflejen el éxito de una empresa en la eliminación de sus causas
(Johnson 1988).
Lo importante en el sistema ABC/ABM es la identificación de las
actividades [8]. Este aspecto será objeto de estudio a continuación.
4. ABM IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES
En el proceso de identificación dentro del modelo ABM, se debe en
primer lugar localizar las actividades de forma adecuada en los
procesos productivos que agregan valor, para que en el momento que se
inicien las operaciones, la organización tenga la capacidad de
responder con eficiencia y eficiencia a las exigencias que el cliente
le solicita. Posteriormente que se hayan especificado las actividades
en la organización y se agrupen en los procesos adecuados, es
necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de
costos y la relación de transformación de los factores para medir con
ello la productividad de los inputs y, para transmitir racionalmente
el costo de los inputs sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus
costos asociados, permite ofrecer a los directivos de la organización
una visión de los puntos críticos de la cadena de valor [9], así como
la información relativa para realizar una mejora continua que puede
aplicarse en el proceso creador de valor.
Conociéndose los factores causales que accionan las actividades, es
fácil aplicar los inductores de eficiencia. Estos inductores son
aquellos que influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún
atributo de eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a
completar la armonía de la combinación productiva.
Los inductores suelen enfocarse hacia la mejora de la calidad o
características de los procesos y productos a conseguir, reducir los
plazos, a mejorar el camino crítico de las actividades centrales y a
reducir costos.
La profundización de los elementos tratados hasta el momento permite
que se trate con precisión aquellos aspectos que traten sobre el
objetivo que persigue el Sistema ABC/ABM y las ventajas que el sistema
proporciona a las empresas.
5. OBJETIVOS FUNDAMENTALES DEL COSTEO BASADO EN ACTIVIDADES
Los objetivos más comunes de un sistema de costeo basado en
actividades [10] se resumen en: 1) medir los costos de recursos al
desarrollar las actividades en un negocio o entidad; 2) describir y
aplicar su desarrollo conceptual mostrando sus alcances en la
contabilidad gerencial; 3) ser una medida de desempeño, que permita
mejorar los objetivos de satisfacción y eliminar el desperdicio en
actividades operativas y, 4) proporcionar herramientas para la
planeación del negocio, determinación de utilidades, control y
reducción de costos y tema de decisiones estratégicas.
A los objetivos anteriores es importante destacar que su principal
objetivo es gestionar los costos de las actividades y para ello se
apoya en la metodología para la definición del costo total de un
producto o servicio, donde la identificación primaria de los costos
directos de los mismos en el análisis de las actividades y en la
cuantificación de los costos de los procesos de apoyo o de servicio es
muy importante para asignarlos a cada uno de los productos –objeto
económico de la empresa.
Anteriormente se dijo que el sistema ABC/ABM es un sistema de gestión
“integral” que permite conocer el flujo de las actividades realizadas
en la organización, que están consumiendo los recursos disponibles y,
por tanto, incorporando o imputando costos a los procesos. Estos
atributos lo hacen tener ventajas específicas con respecto a los
sistemas tradicionales.
6. VENTAJAS DEL SISTEMA DE COSTO ABC/ABM
Las ventajas que proporciona el sistema ABC/ABM serán analizadas por
diferentes autores en contextos diferentes, de aquí el grado de
subjetividad que se pueda tener al respecto, por ello es necesario
tratarlas en este epígrafe Siguiendo los criterios de Smith (1995)
[11], las ventajas para las empresas que implantan el sistema ABC son
las siguientes: a) las organizaciones con múltiples productos pueden
observar una ordenación totalmente distinta de los costos de sus
productos; b) un mejor conocimiento de las actividades que generan los
costos estructuralmente puede mejorar el control que se ejecute sobre
los costos incurridos de esa naturaleza; c) puede crear una base
informativa que facilite la implantación de un proceso de gestión de
calidad total, para superar los problemas que limitan los resultados
actuales; d) el uso de indicadores no financieros para valorar
inductores de costos y, e) facilita medidas de gestión, además de
medidas para valorar los costos de producción.
Estas medidas son esenciales para eliminar el despilfarro y las
actividades sin valor añadido y el análisis de inductores de costos
facilita una nueva perspectiva para el examen del comportamiento de
los costos y el análisis posterior que se requiere a efectos de
planificación y presupuestos. En este sentido el sistema ABC
incrementa la credibilidad y utilidad de la información de costos en
el proceso de toma de decisiones y hace posible la comparación de
operaciones entre plantas y divisiones.
Según Amat y Soldevila (1997), las ventajas del modelo ABC son: a) es
aplicable a todo tipo de empresas; b) identifica clientes, productos,
servicios u otros objetivos de costos no rentables; c) permite
calcular de forma mas precisa los costos, fundamentalmente determinado
costos indirectos de producción, comercialización y administración y,
d) aporta mas informaciones sobre las actividades que realiza la
empresa, permitiendo conocer cuales aportan valor añadido y cuales no,
dando la posibilidad de poder reducir o eliminar estas últimas.
El costeo ABC ayuda a las organizaciones a obtener mejor información
sobre sus procesos y actividades mejorando en forma continua la
eficiencia de las operaciones. Con este sistema se trabaja en la
racionalización y optimización del desarrollo de su personal, de su
capital y de sus restantes activos.
La nueva organización basada en la actividad se toma más ágil y
orientada hacia el mercado, lo que permite enfrentar un mercado más
competitivo. Permite a su vez, alinear la información de la
organización con la misión y las operaciones comerciales de la misma,
en lugar de hacerlo con las transacciones financieras. También,
destruye las berreras que separan la información financiera del
resto de los datos, facilitando así el flujo de información para la
toma de decisiones.
En otro sentido el sistema ABC, permite a la organización manejar su
estructura de costos globales sin perder de vista los detalles del
funcionamiento diario. Además, las organizaciones pueden extender la
administración de costos para que refleje las actividades que se
realizan.
A diferencia de los sistemas tradicionales, el sistema ABC/ABM es un
sistema de gestión comercial amplio y no solo un sistema contable.
También este sistema puede utilizarse para el control presupuestario
(activity based Budgeting), tratado con amplitud por Castelló (1996).
Franco (1995), en un artículo después de exponer los criterios de
varios autores concluye que las principales ventajas del sistema ABC
son: a) se logra un mejor control y reducción de los costos
indirectos, por la supresión de las actividades que no agregan valor y
en especial por su vinculación con la técnica de la administración del
costo total; b) el ABC es muy útil en la etapa de planeación, pues
suministra una abundante información que sirve de guía para varias
decisiones estratégicas tales como: fijación de precios; búsqueda de
fuentes y, c) introducción de nuevos productos y adopción de nuevos
diseños o procesos de fabricación.
Analizadas las ventajas del sistema se procede a expresar algunas
limitaciones abordadas por estos mismos autores.
7. LIMITACIONES DEL SISTEMA DE COSTO ABC/ABM
Todo sistema de gestión por muy abordado que haya sido o por muy
perfeccionado que esté, no está exento de limitaciones y así ocurre
con el sistema ABC/ABM. Algunas de estas limitaciones [12] se resumen
en: 1) existe poca evidencia que su implementación mejore la
rentabilidad corporativa; 2) no se conocen consecuencias en cuanto al
comportamiento humano y organizacional; 3) la información obtenida es
histórica; 4) la selección de cost-drivers y costos comunes a varias
actividades no se encuentran satisfactoriamente resueltos; 5) el ABC
no es un sistema de finalidad y genérica cuyos resultados (outputs)
son adecuados sin juicios cualitativos y, 6) en las áreas de control y
medida, sus implicaciones todavía son inciertas.
También se debe tener en cuenta que el sistema de costos basado en las
actividades se instaura como una filosofía de gestión empresarial, en
la cual deben participar todos los individuos que conformen la
empresa, desde los obreros y trabajadores de planta hasta la alta
dirección, ya que al tener cubiertos todos los sectores productivos,
se lleva a la empresa a conseguir ventajas competitivas y comparativas
frente a las entidades que ejercen su misma actividad. O sea, pueden
conseguirse ventajas sobre empresas del mismo sector o rama productiva
o de servicio.
Malcom Smith (1995), en el artículo citado anteriormente plantea las
siguientes limitaciones: a) un sistema ABC es todavía esencialmente un
sistema de costos históricos. En ciertos circunstancias, su utilidad
es dudosa, especialmente si hay aspectos de costos futuros que cobren
mayor importancia; b) con un sistema ABC se corre el peligro de
aumentar las imputaciones arbitrarias, si no se precisan criterios de
decisión respecto a la combinación y reparto de estructuras comunes a
las distintas actividades, a través de diversos fondos de costos y de
inductores comunes de costos; c) a menudo es ignorado por los sistemas
ABC el hecho de que los datos de entradas deben tener la capacidad de
medir las actividades no financieros como inductores de costos y de
apreciar la importancia de la exactitud y confiabilidad para asegurar
la contabilidad del sistema completo y, d) se le da poca importancia a
los inductores de costos relacionados con los compromisos que afecten
el diseño del producto y la disposición de la planta. En segundo lugar
se pone más énfasis en la generación de costos. También se suele
ignorar aquellas actividades sobre las que no se dispone de datos, o
estas no son fiables, tales como las de marketing y distribución.
Según Gutiérrez Ponce (1993), las limitaciones más importantes son: a)
existe un gran desconocimiento sobre las consecuencias económicas y
organizativas tras su adopción y, b) la selección de los inductores de
costos puede ser un proceso difícil y complejo.
Según Amat yl Soldevila en su libro “Contabilidad y Gestión de Costes
(1997). Los principales inconvenientes que surgen cuando se intenta
implementar o implantar el modelo ABC, son los siguientes: a)
determinados costos indirectos de administración, comercialización y
dirección son de difícil imputación a las actividades; b) puede
provocar que se descarte lo adecuado de los sistemas de costos
tradicionales y, c) si se seleccionan muchas actividades se puede
complicar y encarecer el sistema de cálculo de costos.
Según Sáez Torrecilla (1994), plantea las limitaciones siguientes: a)
la implantación del ABC suele ser muy costosa, ya que todo el
extremado de actividades y generadores de costos exige mayor
información que otros sistemas y, b) los cálculos que exige el modelo
ABC son complejos de entender.
Capasso , Granda y Smolie (1994), exponen las siguientes limitaciones:
a) abandona el análisis de costos por áreas de responsabilidad; b) se
basa en información histórica; c) carece del respaldo que otorga la
partida doble y, d) no efectúa una segregación de costos por tipo de
variabilidad.
Como puede apreciarse los autores referidos no aportan grandes
limitaciones al sistema, lo cual resuelve muchas de las limitaciones
que tenían los sistemas tradicionales [13] .
Una ventaja que merece ser tratada en un apartado es la simplicidad
del sistema ABC/ABM.
8. LA SIMPLICIDAD DEL MODELO ABC
Otra de las falsas verdades que tradicionalmente se ha atribuido a los
sistemas de costes por actividades es la complejidad de los cálculos
que entraña el modelo y la difícil comprensión de los mismos. Como
señala Sáez (1995), no debe confundirse complejidad con facilidad de
entendimiento ya que el modelo ABC, quizá es menos simple
operativamente, pero en el fondo es más fácil de entender porque sus
elementos claves (actividades e inductores) constituyen una realidad
más cercana e intuitiva que otros empleados en otros modelos.
En cualquier caso, la complejidad del modelo será proporcional a la
complejidad de la organización donde se vaya a implantar y a la
exactitud deseada en la determinación del coste de los recursos
consumidos. Es posible sintetizar al máximo el sistema de costos
imperante en la empresa con el modelo ABC, especialmente en aquellas
empresas de pequeño o mediano tamaño con un sistema de costos por
secciones homogéneas. En estos casos, una correcta definición de los
centros de actividad a partir de las secciones existentes podría
llegar a eliminar los inconvenientes de la utilización de los sistemas
tradicionales, constituyendo un modelo muy semejante al sistema de las
actividades y de sencilla aplicación.
El cambio más importante en esta línea será pasar de secciones o
centros de actividad a un único nivel, al diseño de actividades a
diferentes niveles (lotes, líneas de productos, etc.) y la
consiguiente identificación de los inductores correspondientes que ya
no podrán ser definidos a partir de las antiguas unidades de obra.
Un modelo de costos ha de ser lo más simple posible, por lo que deberá
evitarse la definición de un número excesivo de actividades e
inductores que redundaría en una complicación y encarecimiento del
mismo. En nuestra opinión carece de sentido abordar planteamientos
sobre el número óptimo de actividades a identificar o de inductores a
manejar ya que tampoco existe, evidentemente, una pauta prudente al
respecto.
El diseño del sistema de costos deberá realizarse sin perder la
perspectiva de la simplicidad y operatividad que la empresa sea capaz
de asumir.
La simplicidad de la que se comenta puede identificarse fácilmente en
las principales diferencias entre el sistema ABC y los sistemas
tradicionales.
9. EL COSTEO TRADICIONAL VERSUS EL COSTEO ABC
EL COSTEO TRADICIONAL
El costeo tradicional es aceptado por la contabilidad financiera,
considera que el recurso de la mano de obra directa y los materiales
directos son los factores de producción predominantes. Bajo este
enfoque de costeo, los costos indirectos de fabricación se asignan a
los productos usando para ello una tasa, la cual para su cálculo
considera una medida de la producción.
Los pasos utilizados para valorizar los productos en el costeo
tradicional son los siguientes: 1) identificar el objetivo del costo;
2) asignación de los costos de materia prima directa y mano de obra
directa consumidos por los productos; 3) elección de la base o las
bases, para el cálculo de la tasa de aplicación de los costos
indirectos de fabricación; 4) cálculo de la tasa o las tasas de
aplicación de los costos indirectos de fabricación; 5) asignación de
los costos indirectos a los productos, multiplicando la base o las
bases por el consumo que los productos hacen de la base misma; 6)
calcular el costo total de los productos, el cual resulta de la suma
de los costos de la materia prima directa, mano de obra directa y los
costos indirectos de fabricación aplicados a los productos.
El criterio utilizado para el modelo tradicional para asignar los
costos indirectos considerando todos las partidas que conforman este
elemento del costo, usando como base una medida de volumen, se
justifica cuando se da el hecho de que estas partidas de gastos
tomadas en forma individual no tienen tanta significación, como lo
tienen por lo general el costo de la mano de obra directas sin embargo
es necesario recalcar, que la base a usar para explicar los costos
indirectos de fabricación puede no ser solo una ya que pueden existir
grupos de partidas de costos indirectos que por su significación
justifique el hecho de usar mas de una base, por ejemplo: las horas
máquinas para distribuir el costo de la energía a los productos
consumidores de este recurso.
La secuencia lógica del costeo tradicional es la siguiente:
“Los centros de costos son los consumidores o causantes de los costos,
los cuales se asignan a los productos o servicios, directamente o
usando para ello una(s) tasa(s) de aplicación.”
SISTEMA DE COSTO ABC.
Sin embargo el Sistema ABC, costos indirectos de fabricación son
asignados a las actividades consumidoras de los recursos, para
posteriormente asignarlos a los productos, en proporción al consumo
que éstos hacen de las actividades, para lo cual se debe buscar los
conductores de costos adecuados (cost-driver). Luego, las actividades
van a constituir un núcleo de acumulación de recursos absorbidos en el
proceso productivo, capaz de ser asignados a los productos.
Se entiende por cost-drivers, unidad de medida y control para
establecer la relación entre las actividades y los productos.
Para una correcta asignación de los costos a los productos, es
fundamental que las actividades deben ser diseñadas de tal manera que
sólo recojan los sólo los costos directos respecto a ellas.
Un aspecto importante para tener claro en el ABC es entender las
tareas que conforman una actividad. Una actividad esta compuesta por
tareas homogéneas que corresponden a la susceptibilidad de ser
cuantificables.
La secuencia lógica del modelo ABC es lo siguiente:
Costos Actividades Productos
Consumo Consumo
La secuencia lógica del costeo ABC es lo siguiente:
“Las actividades son las causantes de los costos, los cuales se
asignan a los productos o servicios, en proporción al consumo que
estos hacen de ellas mismas.”
Los costos resultantes de la aplicación del sistema tradicional y del
sistema de costo basado en actividades son diferentes y las
variaciones corresponden a actividades operativas no cuantificadas
debidamente en los sistemas de costos tradicionales y cuya falta de
proporcionalidad esta definida por uno de los siguientes aspectos: a)
diversidad por tamaño de producto; b) diversidad por complejidad, en
el sentido que los productos complejos pueden consumir más labor; c)
diversidad en el volumen de producción.
Los conceptos del Costeo Tradicional y el Costeo ABC se distinguen en
diferentes aspectos. Un resumen de estas diferencias esta planteado
en el cuadro 1.
COSTEO TRADICIONAL COSTEO ABC
Los productos consumen los costos Las actividades consumen los
costos, los productos consumen actividades.
Asigna los costos indirectos de fabricación usando como base una
medida de volumen. Una de las mas usadas, es la de horas hombres
Asigna de los costos indirectos de fabricación en función de los
recursos consumidos por las actividades
Se preocupa de valorizar principalmente los procesos productivos Se
preocupa valorizar todas las áreas de la organización
Valorización de tipo funcional Valorización de tipo transversal y
mejoramiento de los procesos
Cuadro 1. Diferencias entre el sistema ABC y los Sistemas
Tradicionales de Costeo. Fuente: Tomado de Pérez Barral (2003)
Analizadas las diferencias se procede a conocer las fases que debe
transitar una empresa para la implantación de un sistema ABC.
10. IMPLANTACION DE UN SISTEMA DE COSTOS BASADO EN ACTIVIDADES
La implantación del sistema de costos basado en actividades ha sido un
fenómeno común en los países mas desarrollados del mundo. La adopción
más alta de este modelo se nota en los Estados Unidos, Australia y
Cánada (Bescos, 2002)
FASES PARA IMPLANTAR EL ABC
1. Definición de Procesos y actividades (fulano de tal, 1998):
El modelo de costeo ABC centra sus esfuerzos en el razonamiento de
gerenciar en forma adecuada las actividades que causan costos y se
relacionan a través de su consumo con el costo de los productos. Lo
más importante es conocer la generación de los costos para obtener el
mayor beneficio posible de ellos, minimizando todos los factores que
no añaden valor.
Los procesos se definen como “toda la organización racional de
instalaciones maquinaria, mano de obra, materia prima, energía y
procedimientos para conseguir el resultado final”.En los estudios
sobre el ABC se separan o se describen las actividades y los
procesos.
Algunos procesos que se realizan en empresas son: a) compras; b)
ventas; c) finanzas; d) personal y, e) planeación.
Algunas actividades que s realizan en algunas empresas son: a)
homologar productos; b) negociar precios: c) clasificar proveedores:
d) recepcionar materiales; e) Expedir pedidos; i) facturar y j)
facturar.
Las actividades y los procesos para ser operativos y eficientes
necesitan ser homogéneos para medirlos en funciones operativas de los
productos.
2. Identificación de actividades
En el proceso de identificación dentro del modelo ABC se debe en
primer lugar ubicar las actividades de forma adecuada en los procesos
productivos que agregan valor, para que en el momento que se inicien
operaciones, la organización tenga la capacidad de responder con
eficiencia y eficacia a las exigencias que el mercado le imponga.
Después que se hayan especificado las actividades en la empresa y se
agrupen en los procesos adecuados, es necesario establecer las
unidades de trabajo, los transmisores de costos y la relación de
transformación de los factores para medir con ello la productividad de
los inputs y para transmitir racionalmente el costo de los inputs
sobre el costo de los outputs.
Un estudio de la secuencia de actividades y procesos, unido a sus
costos asociados, podrá ofrecer a las directivas de la organización
una visión de los puntos críticos de la cadena de valor, así como la
información relativa para realizar una mejora continua que puede
aplicarse en el proceso creador de valor. Al conocer los factores
causales que accionan las actividades, es fácil aplicar los inductores
de eficiencia (Perfomance drivers) que son aquellos factores que
influyen decisivamente en el perfeccionamiento de algún atributo de
eficiencia de la actividad cuyo afinamiento contribuirá a completar la
armonía de la combinación productiva. Estos inductores suelen
enfocarse hacia la mejora de la calidad o características de los
procesos y productos, a conseguir reducir los plazos, a mejorar el
camino crítico de las actividades centrales y a reducir costos.
Por último es necesario establecer un sistema de indicadores de
control que muestren continuamente como va el funcionamiento de las
actividades y procesos y el progreso de los inductores de eficiencia.
Este control consiste en la comparación del estado real de la acción
frente al objetivo propuesto, estableciendo los correctores adecuados
para llevarlos a la cadena de valor propuesta.
11. Tipos De Empresas para Implantar el ABC
El sistema ABC puede ser aplicado en algunos tipos de empresas. La
aplicación del sistema ABC depende principalmente de las
particularidades de las diferentes empresas. Sin embargo los
siguientes son las características de las empresas en que un sistema
basado en actividades puede ser implementada: a) aquellas en las que
los costos indirectos de fabricación configuran una parte importante
de los costos totales.
• Empresas en las que se observa un crecimiento, ano tras ano en sus
costos indirectos.
• Empresas con alto volumen en sus costos fijos.
• Empresas en la que los costos indirectos se vienen imputando a los
productos mediante una base arbitraria.
• Empresas en las que la asignación de los costos indirectos a los
productos individuales no resulta realmente proporcional respecto al
volumen de producción de los productos.
• Empresas inmersas en un entorno de fuerte competencia.
• Las empresas en las que existen una gran variedad de productos y de
procesos de producción, en las que además los volúmenes de producción
varían sensiblemente.
• Empresas con mucha diversidad de las estructuras de apoyo, dada a
los productos.
• Empresas con un nivel alto de coincidencia de procesos o actividades
entre los productos.
• Empresas en la que existe un gran número de canales de distribución
y de compradores que provocan la necesidad de acometer actividades de
ventas muy diferenciadas.
• Empresas en que se demuestre que existe insatisfacciones con el
sistema de costos existente.
• Empresas en que se haya escogido como forma de competir el
“liderazgo de costos”
Concluidas la relación de empresas que pueden aplicar un sistema ABC,
se deja el camino abierto para proseguir investigando en otros
trabajos los avances y aplicaciones del Sistema de Gestión y Costo
basado en Actividades.
CONCLUSIONES
• El trabajo es interesante porque trata sobre un concepto que muchas
empresas no han puesto en la práctica. Además de ser una técnica
moderna de asignar los costos a los productos, sirve también como una
herramienta gerencial.
• El concepto ABC involucra más al personal de los procesos dando
origen a una mayor vinculación de las actividades entre los
departamentos. Este es favorable que haya un flujo flexible de
información entre los distintos procesos. Aunque es de señalar que
deben conocer el sistema todos los empleados de la empresa sean
contable o no.
• El tema es de gran interés para la dirección de muchas empresas
porque vincula dos conceptos importantes: La Gestión Basada en
Actividades y el Costeo Basado en actividades, que son de gran
beneficio informativo para la empresa porque relaciona directamente el
departamento de contabilidad con el resto de la entidad.
• El tema es aplicable a todos los tipos de Empresas (productivas y de
servicios). Permite calcular de forma más precisa los costos.
Fundamentalmente ayuda a deducir la información necesaria sobre los
costos indirectos de producción, comercialización y administración.
• El Costeo ABC sirve en la organización como una manera eficiente de
obtener mejor información sobre sus procesos y actividades mejorando
la eficiencia de operaciones. Además el ABC facilita el flujo de
información para la toma de decisiones.
•
ALIMENTOS Y BEBIDAS
ESPECIFICACIONES
RESTAURANTE
PRODUCTO
LA CARTA DE RESTAURANTE
En la operación de alimentos y bebidas de un restaurante formal en
hoteles, las especificaciones de producto hacen referencia a los
requisitos de variedad y opciones posibles que logren satisfacer las
necesidades del huésped, considerando el universo supremamente amplio
de las artes gastronómicas. Esto indica, que en gastos gastronómicos
prácticamente imposible identificar una normalización en la
configuración de productos en alimentos. Se trata de determinar una
variabilidad la suficientemente acertada que cumpla la satisfacción de
las necesidades de un mercado, estudiado previamente. Es clara la
diferencia entre la variedad y la calidad en si de la materia prima,
ambas situaciones son indispensables para crear las especificaciones
en la operación de alimentos. La variedad se expresa en como se
distribuyen diferentes opciones, tratando de cubrir tanto
preparaciones ligeras, como entradas, preparaciones fuertes en donde
interviene la transformación de cárnicos, postres y las bebidas
acompañantes.
Antes de considerar untito de carta especifica, se deben contemplar
los los objetivos que se buscan alcanzar con la carta:
1. La carta debe satisfacer las expectativas de los clientes:
esta se debe planear y crear a partir de las perspectivas de los
clientes y descubrir exactamente que es lo que ellos desean.
2. La carta debe responder a los objetivos de mercadeo: mientras
que una parte del mercadeo descubre que desean los huéspedes, otro
aspecto importante es proveer datos respecto a lo que desean respecto
a localidades, tiempos de respuestas y precios que ellos desean y
pueden pagar.
3. La carta debe ayudar a alcanzar objetivos de calidad: los
diferentes requerimientos de calidad deben ayudar a desarrollar a
desarrollar productos que incluyan estos estándares dentro de los
diferentes platos. Dentro de estos aspectos de calidad se incluye el
sabor, textura, color, forma, consistencia, el contenido nutricional,
la apariencia y la temperatura.
4. La carta debe ser efectiva en cuanto a costos se refiere: los
ítems seleccionados para la carta, deben relacionarse con el
presupuesto de la operación y los costos autorizados.
5. La carta debe ser precisa: el establecimiento es responsable
de escribir la verdad en las cartas, describir el plato como es
realmente para no engañar al cliente al presentarlo al cliente.
A su vez, se requiere establecer un plan de servicio donde se
determine el procedimiento exacto del servicio con las características
que este requiera. Con base en lo anterior, se desarrollan estándares
de desempeño para cada procedimiento. Luego de planear, determinar
precios, revisar y establecer los platos de la carta, se determina el
formato en donde estos se ofrecen a los clientes. Esta distribución
se condensa en una carta de alimentos y otra de bebidas, que debe
cumplir con las siguientes características para un restaurante formal
de un hotel:
- Mantener una secuencia por grupos de platos.
- Redactar las preparaciones de forma clara y correcta, al
igual que en el uso de un idioma extranjero, dependiendo de la
procedencia del mercado.
- Manejar platos clásicos ampliamente conocidos, como
preparaciones de la casa que sean novedosas para el cliente y que
puedan identificar al establecimiento.
- Variedad en el tipo de materia prima.
- Identificar los tiempos de preparación.
- Presentación atractiva, con diseño sobrio y elegante. Los
colores brindan variedad a la carta.
- Los descriptivos de los platos deben generar el interés en
los clientes y por lo tanto la venta.
- Si el establecimiento va a utilizar la carta por largo
tiempo, es conveniente seleccionar papel de buena calidad.
Por lo general, en el caso del hotel, el ofrecer el servicio de
restaurante formal implica el diseño de un producto de tal variedad
que pueda satisfacer los gustos y apetencias de los huéspedes cuya
procedencia es diversa y cuya cultura gastronomita es diferente.
Por tal razón, el producto debe responder a un patrón de
diversificación que identifique con las expectativas de le generalidad
de los huéspedes. Con base en lo anterior, la carta se ve afectada por
recursos intrínsecos a la operación de alimentos. Estos recursos
externos al producto en la planeación correcta de la carta:
-Facilidades de diseño y equipos: se debe contar con el espacio y
equipos necesarios para producir todos los productos ofrecidos en la
carta.
-Mano de obra disponible: se debe contar con el número de empleados
que se requiera para administrar y preparar y servir todos los ítems
de la carta.
-Ingredientes: una carta debe estar elaborada teniendo en cuenta la
facilidad de obtener la materia prima necesaria para que siempre haya
existencia y así poder brindar una buena y constante calidad del
producto.
-Implicaciones de mercadeo: las preferencias de los clientes son las
primeras en tener en cuenta en el diseño de una carta.
-Niveles de calidad: la habilidad y el conocimiento de los empleados,
los equipos utilizados y los ingredientes específicos, afectan la
calidad de los productos elaborados.
-Costos: se debe conocer el costo de cada producto con la base en la
receta estándar y el precio factible de ventas. Si el precio de un
plato es excesivo, es preferible no colocarlo.
La carta que representa la variedad de producto, es una herramienta de
poder de decisión. Ella influye en el huésped en lo que desea ordenar
y en las expectativas respecto al alimento que se escoge.
Esquema básico de producto
La configuración de productos para un restaurante formal debe cumplir
con los siguientes requisitos para garantizar la variedad que es
necesaria para satisfacer la expectativa de los huéspedes. Debe
considerar la siguientes distribución básica:
Las entradas frías están conformadas por 4 a 6 platos ligeros
entre ellos ensaladas, frutas, paté, galantinas, ceviches, salmón y
trucha ahumada, jamón serrano, prosciuto, caviar, charcutería, salami,
crustáceos y moluscos.
- Las entradas calientes que deben ser entre 4 a 6 platos
ligeros, compuestas por crema, sopas, consomé, souffles, mariscos,
moluscos, crustáceos y crepes.
- Los platos fuertes son los que determinan la variedad de
producto al disponer de carnes rojas (res y cerdo) y blancas (aves,
pescados y mariscos). Al menos deben ofrecerse tres tipos de
preparaciones de cada una, lo que reúne al menos 10 productos de
cárnicos.
Estos deben mantener una temperatura entre 50ºC y 70ºC al ser
servidos.
- Las garnituras son de gran importancia para combinar
sabores y colores.
Actualmente se utilizan las garnituras como decoración, ya que se
cuenta con una gran variedad de verduras y vegetales para dar colorido
y buena presentación a un plato. Es importante establecer unas
garnituras básicas para el acompañamiento de los platos; lo cual
facilita la preparación del mise en place.
Ejemplo:
PAPA
Papa puré
Papa chateau
Papa vapor o inglesa
Papa sauté
Papa francesa
Papa dauphine
LEGUMBRES Y VEGETALES
Guisantes
Habichuelinas
Habichuelas
Brócoli
Zanahorias
ARROCES Y PASTAS
Arroz rissoto
Arroz almendrado
Arroz mejicano
Arroz cabello de ángel
Spaghettis
Pennes
Tallarines
- En lo que concierne a postres fríos y calientes el mercado
cuenta con una buena cantidad de productos nacionales e importados
para elaborar una gran variedad de éstos. Las variedades y cantidades
ofrecidas fluctúan dependiendo del establecimiento y de su rotación.
Dentro de los postres se cuenta con bavaroise, Mouse, flanes, tortas,
frutas acarameladas, flambeadas y crepes dulces.
- Durante el proceso de selección de los platos de la carta,
se deben determinar las preferencias de los clientes, los objetivos de
la operación, la variedad de procesos para la elaboración de cada
producto y la relación precio – costo. Se debe recordar, que carta
determina también el tipo de establecimiento y su adecuación.
Dependiendo del tipo de producto que se desea ofrecer y del nivel de
clientes que busca atender, definirá el resto de ítems del lugar
(tipos de activos de operación, uniformes, decoración, ambiente
musical, etc.)
- Como acompañamiento de esta carta es indispensable el
ofrecimiento de bebidas cuya estructura depende de los mismos
distribuidores de vinos y licores de calidad. Para el mercado
colombiano se ha posesionado en los últimos 15 años las marcas de
vinos chilenos. El mercado norteamericano prefiere las marcas jóvenes
californianos, y el mercado europeo en general exige marcas de vino de
mayor calidad, en especial francés, italiano, español y aleman.
Ÿ Carta Patrón
De acuerdo a estos requisitos mínimos de distribución y la perfección
de preparaciones clásicas de general aceptación, se presenta la
configuración de una carta patrón para un restaurante formal.
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
CONTROL DE ALIMENTOS Y BEBIDAS HOTELEROS
INVENTARIOS HOTELEROS
La importancia en el control de inventarios reside en el objetivo
primordial de toda empresa: obtener utilidades.
La obtención de utilidades obviamente reside en gran parte de Ventas,
ya que éste es el motor de la empresa, sin embargo, si la función del
inventario no opera con efectividad, ventas no tendrá material
suficiente para poder trabajar, el cliente se inconforma y la
oportunidad de tener utilidades se disuelve. Entonces, sin
inventarios, simplemente no hay ventas.
El control del inventario es uno de los aspectos de la administración
que en la micro y pequeña empresa es muy pocas veces atendido, sin
tenerse registros fehacientes, un responsable, políticas o sistemas
que le ayuden a esta fácil pero tediosa tarea.
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
EN TODOS LOS GIROS resulta de vital importancia el control de
inventarios, dado que su descontrol se presta no sólo al robo hormiga,
sino también a mermas y desperdicios, pudiendo causar un fuerte
impacto sobre las utilidades. En el presente estudio ejemplificaremos
el control de inventarios de una empresa restaurantera, dado que éste
tipo de negocios combinan las funciones comercial, de producción y
servicios.
Por ejemplo, sin el efectivo control de los inventarios dentro de un
restaurante, las fortalezas propias del giro (alta rentabilidad y
liquidez) se convierten automáticamente en debilidades.
El objetivo principal del presente documento es proporcionar
herramientas básicas y simplificadas del control de inventarios, a
modo de hacer de esta función rutinaria pero sencilla, que permita
llevar a cabo la planeación y la maximización de
Problemas frecuentes en el control de inventarios
. Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
a. Falta de registros
El microempresario, también conocido como "hombre orquesta",
difícilmente encuentra tiempo para llevar a cabo todas las funciones
que en él han sido encomendadas: las compras, las ventas, la
producción, el manejo de personal, manejo del efectivo... El
empresario ocupa su tiempo más en cuestiones operativas o tácticas que
en labores de orden estratégico.
En cuanto a la falta de registros (no sólo de inventarios, sino de
cualquier tipo de operación) se oyen los siguientes comentarios:
- Los registros son complicados y "sólo los contadores los entienden".
- Se necesita un programa de cómputo "carísimo" y complicado de
entender.
- "Necesito un encargado de almacén para llevar los registros bien y
al día"
- "No tengo tiempo suficiente para contar mi inventario"
Efectivamente, muchos de estos comentarios son ciertos en su momento,
es por eso que nos hemos avocado a la tarea de ir disminuyendo los
inconvenientes.
El objetivo de contar con registros de inventario no es simplemente
hacerlo porque las empresas grandes lo hacen, o porque el contador lo
pide (cuando lo pide) o porque los necesitamos para armar nuestro
balance general. El objetivo principal es contar con información
suficiente y útil para: minimizar costos de producción, aumentar la
liquidez, mantener un nivel de inventario óptimo y comenzar a utilizar
la tecnología con la consecuente disminución de gastos operativos.
Los programas de cómputo son excelentes, sin embargo, el que estén
bien estructurados no nos garantiza que vayan a cubrir nuestras
necesidades de información, si no los alimentamos con información real
y constante. Otro inconveniente que presentan es su alto costo y, en
MÚLTIPLES ocasiones, la falta de soporte técnico de parte del
proveedor. En otras palabras, es como si nos vendieran un avión y el
piloto nos lo prestaran o alquilaran no cuando lo necesitamos, sino el
día que pueden, si es que pueden o quieren. Claro, esto no en todos
los casos, pero sí en la mayoría.
Recomendamos ampliamente la utilización de una de las herramientas más
sencillas pero más poderosas que la tecnología actual nos ha brindado:
la hoja de cálculo.
El uso de la hoja de cálculo para los registros de la empresa tiene
los siguientes beneficios:
- Podemos hacer el formato que necesitemos con la información que
necesitemos a un costo mínimo.
- La mayoría de las computadoras nuevas cuentan ya con el programa de
hoja de cálculo más popular en el mundo (Excel de Microsoft)
- La operación de una hoja de cálculo se vuelve repetitiva, por lo que
es fácil de aprender y fácil de enseñar.
- El uso de hoja de cálculo elimina tiempos muertos de personal de
caja y administrativo, mismo del que nos podemos apoyar para el
control del inventario.
El problema en cuanto a la cuantificación de los inventarios puede ser
tan grande o tan pequeño como nuestra gama de productos. No
necesariamente una gama de productos extensa implica problemas
grandes, lo que sí complica la operación de nuestro negocio es una
gran gama de productos dentro de la materia prima, es decir, si
vendemos pizzas, pero también vendemos sushi, tortas, tacos,
arracheras, helados, tostadas y comida internacional, entonces nos
enfrentamos con una diversificación excesiva que nos obliga a tener un
inventario demasiado alto.
Pasos para establecer el control de inventarios
El sistema sugerido para el control de inventario es el llamado ABC.
El sistema ABC del control de inventarios se basa en el supuesto de
que tenemos productos "A", que componen al menos el 70% del valor
total en dinero de la materia prima, productos "B" que componen
aproximadamente 20% del valor de nuestro inventario y "C" que son el
10% restante, aproximadamente.
1. Anterior a cualquier clasificación, es recomendable llevar a cabo
un inventario físico total, junto con la lista de precios de los
productos que componen el inventario.
2. Posteriormente, resultará de mucha utilidad el "unitizar" todos los
productos de nuestro almacén, es decir, si por ejemplo utilizamos
frijol, no sería recomendable surtirlo a cocina proporcionándole el
costal completo, sino previamente debería ser porcionado y embolsado
en paquetes. Digamos que cada carga de la olla express puede recibir y
hacer dos kilos de frijol, de modo que cada unidad sería igual a cada
bolsa de dos kilos, en lugar de cuantificarla por saco o simplemente
por kilo.
3. Se llevaría entonces a cabo la clasificación ABC. Como ejemplo
podemos tener el caso de una coctelería, que tendría la siguiente
composición[1]:
Los productos que más valor tienen asignado en su inventario son
prácticamente mariscos y bebidas, los cuales son también su producto
principal.
La clasificación ABC sería entonces la siguiente
Atendiendo a lo anterior podemos decir que son los productos A
(mariscos y bebidas) los que mayor utilidad le dan a la empresa y por
lo tanto, deben ser los que tenemos que cuidar y controlar más.
No sólo para el ramo restaurantero, sino también para cualquier
empresa comercial se aplican estos principios. Entonces, necesitamos
un registro que cubra AL MENOS todos los productos que identificamos
como tipo A y tipo B, que son los que merecen de mayor resguardo, pero
también mayor cuidado y atención en cuanto a la calidad que
presentan.
Los productos C pueden controlarse empíricamente o si se desea
mediante hoja de cálculo, sin embargo, no es obligatorio un control
estricto sobre ellos, pues esto aporta poco valor a la empresa y a sus
utilidades y sí puede aumentar sus gastos operativos ya que aumenta el
tiempo que el personal encargado tarde en realizar dicha labor.
4. Después de clasificar los productos en ABC, se debe proceder a
clasificarlos por origen, es decir, ¿los compramos en el mercado?, ¿el
proveedor nos los trae?, ¿nos los mandan por paquetería?.
La clasificación entonces quedaría como sigue:
5. Una vez que hemos clasificado nuestro inventario por tipo y por
origen podremos llevar a cabo una lista de control cuyo ejemplo
mostramos a continuación:
6. Una vez con el inventario inicial, podremos registrar -también en
hoja de cálculo- los consumos diarios de nuestras unidades de
productos, como "Entradas" y "Salidas", en el día en que sucedan.
Dicha lista de control nos servirá en primera instancia para controlar
los consumos diarios y semanales, así como para elaborar una lista de
compras que puede incluir el monto de dinero que vamos a gastar.
Mediante el control de inventarios se eliminan los tiempos muertos ya
que cualquier cajera capacitada puede llevar a cabo el registro, con
el apoyo de la persona encargada de recibir el material.
Para el conteo físico siempre se puede utilizar al personal operativo,
de modo que sea más rápido. El objetivo es que el empresario siempre
cuente con información valiosa para un mejor control de sus costos y
su flujo de efectivo.
Exceso de inventario
El HOTELl se centra en tener altos niveles de inventario para
asegurar su venta, muchas veces se incurre en exceso de materiales
para la venta, lo que tiene como consecuencia principal el aumento de
la merma y la disminución de la calidad en perecederos, lo que lleva
como consecuencia una menor calidad de los productos que se ofrecen.
En empresas meramente comerciales, el tener exceso de inventarios
lleva a mayor descontrol los mismos y una disminución paulatina de la
liquidez, es decir, para mantener un alto nivel de mercancía la
empresa debe contratar créditos con proveedores y la recuperación del
efectivo va sirviendo para pagar dichos créditos y gastos fijos de la
empresa con dificultad, provocando que se viva "al día". Esta
situación es más acentuada cuando la empresa maneja créditos para sus
clientes, ya que entra en juego también la recuperación de cartera que
en nuestro país siempre es problemática.
Insuficiencia de inventario
c. Insuficiencia de inventario
Su propio nombre lo indica: sin el inventario suficiente para vender,
no sólo perdemos la venta sino que también podemos perder al cliente.
El negar productos demerita sobremanera la concepción que el cliente
tiene del negocio. El no contar con cierto producto provoca que el
consumidor asista a otro negocio, ya que la competencia es cada vez
más agresiva.
d. Baja calidad de la materia prima dada su caducidad
Tomando de nuevo como ejemplo un restaurante, en numerosas ocasiones
el cliente no puede darse cuenta del tiempo de refrigeración o tiempo
de anaquel del producto que está consumiendo: la receta y el sazón de
nuestro cocinero es excelente. Sin embargo, el cliente siempre se dará
cuenta cuando un producto excede sus expectativas por ser un producto
del día y por lo tanto fresco.
Existen opiniones encontradas al respecto de comprar por volumen o
comprar la materia prima conforme se vaya necesitando. La experiencia
nos ha mostrado que dadas las circunstancias de cercanía y
conveniencia, es mejor no comprar material perecedero por volumen sino
hacer que el proveedor nos entregue sus productos en pequeñas remesas
o comprarlo y escogerlo nosotros mismos, esto permitirá contar siempre
con materia prima de óptima calidad y la preferencia del cliente. La
calidad de los alimentos (así como del servicio ofrecido) justificará
nuestros precios.
Por otro lado, la compra por volumen nos abre la posibilidad de
obtener mejores precios por nuestros productos. En sí, lo recomendable
es comprar por volumen los productos con caducidad mayor a 5 días. Los
más frescos como la carne, el pollo, cerdo, pescados, mariscos y las
verduras de poca duración en refrigerador se deberían comprar
diariamente, dependiendo de la necesidad de la empresa y de la
motivación del empresario para llevar a cabo todas las acciones
tendientes a ofrecer productos de la máxima calidad.
e. Robo
Desafortunadamente es usual que sean los mismos empleados (o aún los
clientes) quienes lleven a cabo el robo hormiga, otro factor que lleva
al aumento de costos por falta de control del inventario.
f. Mermas
La merma de materiales constituye otro factor que aumenta
considerablemente los costos de ventas. Existen autores que consideran
que una merma aceptable sería desde el 2% hasta el 30% del valor del
inventario. La realidad es que la única merma aceptable es del 0%:
aunque se trate de una utopía el conseguirlo, nuestro objetivo siempre
debe estar orientado hacia el estándar más alto y no ser indulgentes
con la obtención de nuestras utilidades.
g. Desorden
Es un hecho que el desorden en bodega o en el área de trabajo provoca
graves pérdidas a la empresa. Podemos desconocer que tenemos
existencias en almacén y comprar demás o bien, simplemente no
encontrar material que necesitamos y este pierda su vida útil.
Políticas de controla. Seguridad en bodega
Debe destinarse un área específica para guardar las mercancías y
materia prima que vamos a vender.
El acceso a bodega debe ser restringido a una o dos personas como
máximo y solo debe entrar más personal cuando sea necesario llevar a
cabo inventarios físicos.
Mariscos, carnes, aves, refrescos, cervezas y cualquier material de
alto costo deben guardarse bajo llave si no se van a utilizar en el
día, así como también si se encuentran en congelación.
Existen negocios en los que se han implementado el uso de cámaras,
vigilantes, costosos sistemas de cómputo, etc. El mejor control sin
lugar a duda es aquel que le llamaremos "democrático": el costo del
material faltante se reparte entre las personas que tengan acceso al
área de bodega y/o preparaciones, resultando ser prácticamente todo el
personal. Pero esto no puede llevarse a cabo sino tenemos conocimiento
de si en realidad nos falta o no material, es decir, sin registros de
control.
Control de la calidad en expendios de comida preparada
Debe existir una persona encargada de supervisar que la materia prima
se encuentre en las condiciones óptimas para poder ofrecerla al
público. Dicha persona verificaría la nota o factura de ventas contra
el pedido hecho, revisaría la calidad de los perecederos de acuerdo
con la tabla de control de la calidad de materia prima que se incluye
como anexo 1.
El responsable puede ser el jefe de cocina o bien el empresario mismo.
No es recomendable dejar que esta labor sea desempeñada por personal
administrativo ya que no tendría el mismo nivel de compromiso.
Como un factor de control del platillo una vez terminado, es necesario
que tanto el jefe de cocina como sus auxiliares prueben la preparación
en porciones mínimas, para asegurarse de que cumple con el estándar de
calidad que buscamos ofrecer al cliente. Esta práctica, si bien
aumenta marginalmente el costo de producción, es un gran apoyo en la
capacitación de los ayudantes de cocina y elimina las devoluciones de
platillos casi en un 100%.
Acomodo de las mercancías y Método PEPS
La ubicación de las mercancías nos dará la pauta para un mejor
control de las mercancías, facilitando su conteo y localización
inmediata.
El método PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) facilita el
control, disminuye los costos al minimizar mermas y coadyuva a
mantener la calidad.
Acomodo sugerido por tipo de producto:
En la gráfica ejemplo se muestran varias consideraciones:
- No se indica una entrada y una salida de mercancía de la bodega. Por
supuesto que todo depende de la configuración física del negocio, sin
embargo, la opción de tener un sólo acceso facilita el control.
- En primer lugar se muestran frutas, verduras y huevo que, de ser
posible, deben ser refrigerados para alargar su vida útil.
- Posteriormente se encuentra el congelador, cuyo contenido ha sido
fraccionado y empaquetado previamente en el área de preparación al
recibir la mercancía, en unidades fáciles de contar (marquetas,
contenedores, "carteras", etc.)
- Los artículos de uso más común, se presentan cercanos a la entrada,
así como aquellos de menor duración en almacenamiento.
- Los productos químicos (artículos de limpieza) se almacenan en un
extremo, sólo junto a productos que no se contaminen con facilidad
(productos enlatados, en frasco o con empaque sellado)
- No se incluyen bebidas refrigeradas ya que en teoría, estas se
encontrarían junto al área de servicio.
Visto de frente, un anaquel tendría más o menos la siguiente
disposición física:
En la gráfica ejemplo se muestran varias consideraciones:
- No se indica una entrada y una salida de mercancía de la bodega. Por
supuesto que todo depende de la configuración física del negocio, sin
embargo, la opción de tener un sólo acceso facilita el control.
- En primer lugar se muestran frutas, verduras y huevo que, de ser
posible, deben ser refrigerados para alargar su vida útil.
- Posteriormente se encuentra el congelador, cuyo contenido ha sido
fraccionado y empaquetado previamente en el área de preparación al
recibir la mercancía, en unidades fáciles de contar (marquetas,
contenedores, "carteras", etc.)
- Los artículos de uso más común, se presentan cercanos a la entrada,
así como aquellos de menor duración en almacenamiento.
- Los productos químicos (artículos de limpieza) se almacenan en un
extremo, sólo junto a productos que no se contaminen con facilidad
(productos enlatados, en frasco o con empaque sellado)
- No se incluyen bebidas refrigeradas ya que en teoría, estas se
encontrarían junto al área de servicio.
Visto de frente, un anaquel tendría más o menos la siguiente
disposición física:
En el gráfico anterior podemos apreciar que se establecen
"coordenadas" para localizar más fácilmente los productos almacenados,
para mayor claridad se ilustra con el siguiente ejemplo:
Así, vemos que en el anaquel "C", espacio "1" (o "C1" de manera
abreviada) encontramos un producto desechable voluminoso pero de muy
poco peso, que en caso de caer no dañará al trabajador ni se dañará el
producto en sí.
También se denota que en los espacios A5 y B5 no encontramos productos
ya que son anaqueles de alimentos. Esto no significa que no puedan
utilizarse estos espacios para almacenamiento, aunque por higiene,
estos no deberán ser perecederos que puedan ser consumidos por
animales rastreros.
Con las coordenadas establecidas se pueden localizar y contar los
productos mediante listas de manera extremadamente sencilla. Dichas
listas pueden servir al supervisor o gerente para verificar que lo que
existe en papel, se encuentra efectivamente dentro de la bodega.
La laboriosidad que conlleva este método de control resulta más un
beneficio que una tarea inútil, ya que ayuda de manera natural a
terminar con tiempos muertos del personal.
El acomodo PEPS (Primeras Entradas Primeras Salidas) es bastante
simple: aquellos productos que entran en bodega en primer lugar, serán
también los primeros en salir de la misma, recorriéndose los productos
más viejos hacia el frente del anaquel y los más nuevos se quedarán en
la parte posterior. Con esto aseguramos aún más la frescura de los
productos que vendemos
:
Control de caducidades
1.Las caducidades deben revisarse desde el momento que se reciba la
mercancía.
2. Consultar con el proveedor el modo de leer su fecha de fabricación
y caducidad, esto es en casos específicos como la cerveza, refresco, y
de algunos otros productos si es el caso.
3. Se llevara un control de caducidades mediante un formato el cual
será revisado semanalmente por el encargado de almacén y verificado
por la gerencia.
4. La mercancía con caducidad más próxima es la primera a la que se le
dará salida y será dada de baja en el control de caducidades una vez
se haya transferido a algún departamento.
5. No se recibirá por ningún motivo mercancía de baja fecha de
caducidad se levantara un reporte de incidencia al proveedor y se
avisará a la gerencia, chef ó jefe de piso.
6. Revisar el control de caducidades de las demás áreas, presionando
en que se lleve semanalmente y haciéndoles selectivos para verificar
que todo este en orden.
7. El acomodo de la mercancía perecedera y con fecha de caducidad debe
ser con forme a esta, los productos mas a la mano serán los que tengan
la caducidad más próxima, para el momento de hacer transferencias dar
la mercancía con la menor fecha de caducidad.
Control de mermas
1. Se llevará un control de todas las mermas que haya por departamento
en el formato correspondiente, anotando el motivo de la merma.
2. Semanalmente se llevara a cabo la revisión de las mermas con el
jefe de departamento, firmando la revisión (formato) y siendo
verificada por la gerencia.
3. Las mermas generadas por el mal manejo de mercancía o por mal uso
de productos deberán ser registradas en un reporte de incidencias para
tomar las decisiones pertinentes en cada caso.
4. Las mermas producidas por circunstancias propias del producto
ajenas a la operación se registrarán en un reporte de incidencias y se
notificará al proveedor, tratando de llegar a un acuerdo para el
cambio físico de dicha mercancía.
5. Se llevará un listado de mermas con el costo de cada producto
mermado el cual será revisado semanalmente con la gerencia para tomar
las decisiones pertinentes.
6. Se atacarán inmediatamente las mermas producidas por errores del
personal, teniendo como prioridad las de mercancías caras y las que se
tengan como reincidencias en varios departamentos según el formato de
control
Procedimientos de almacén
1. Una vez recibida la mercancía se procederá a ponerla en el lugar
asignado para ella en el almacén.
2. Se ingresará en el sistema toda la mercancía recibida en el
almacén.
3. Se revisará constantemente el acomodo de la mercancía para prevenir
accidentes y deterioro del producto.
4. Semanalmente se hará un conteo selectivo de mercancía para
verificar que todo esté en orden (checar la mercancía que más se
utiliza).
5. Se hará un inventario físico semanal del almacén cotejándolo con el
que tenemos en sistema.
6. Se revisarán semanalmente las caducidades de los productos dándole
prioridad y salida a los de más cercana caducidad.
7. Se harán conteos diarios de la mercancía más cara para llevar un
control de esta (items o productos hijos).
8. Las salidas de almacén a los diferentes departamentos se deberán
realizar mediante el formato correspondiente y ser firmado por el
encargado de almacén y por la persona que realiza el pedido de
mercancías.
9. Toda salida de mercancía hacia los demás departamentos deberá ser
registrada en el sistema, esto es darle salida de almacén y entrada en
el departamento al que se haya hecho la transferencia.
Procedimientos de recibo de Mercancias
1. El recibo de mercancía se hará por la parte posterior del negocio
de ser posible.
2. Se le recibirá a los proveedores conforme vayan llegando uno por
uno, no habrá favoritismos salvo en el caso de necesidad extrema de
cierta mercancía.
3. El recibo de la mercancía debe ser minucioso, es decir revisar
cajas cerradas, checar que la mercancía venga en óptimas condiciones,
verificar peso de mercancía que lo requiera, checar caducidades, etc.
4. En dado caso de que el proveedor traiga mercancía de menos o en
condiciones no óptimas para el negocio se avisara a la gerencia y se
devolverán esos productos, además que se levantara un acta de
incidencia si así se requiere.
5. Revisar facturas de mercancía recibida para cotejar que lo que se
recibe físicamente es lo que dice la factura y, en dado caso de haber
un error, tachar y corregir en el documento la cantidad errónea.
6. La revisión de facturas se hará en el momento de recibir la
mercancía (o de acuerdo con la política interna de la empresa),
circulando las cantidades de producto correcto y tachando y
corrigiendo las que no.
7. Llevar un control en el formato de recibo de las mercancías que se
reciben por proveedor, al final del recibo solicitar firma de la
persona representante del proveedor o del mismo en dado caso que sea
el que surta el producto.
8. Toda la mercancía recibida debe ser colocada en su lugar correcto
en el almacén y ser capturada en sistema.
Principios generales de recibo de mercancías
Para ejercer las funciones de recibo es necesario considerar los
siguientes principios:
• Conocimiento de la llegada de mercancías, es decir, conocer cuando
el proveedor debe despachar los pedidos.
• Conocimiento en el manejo de balanzas y de medidas de capacidad y
peso.
Conocimiento de la calidad, cantidad exigible y presentación para
aprobar el recibo de la mercancía.
Conocimiento del tratamiento de la mercancía una vez apruebe su
recibo.
Conocimiento del tratamiento de información y su adecuada
distribución.
Estos principios son básicos para desarrollar adecuadamente la
actividad de recibo de mercancías, además de los conocimientos de la
estandarización de productos, para evaluar la calidad de los mismos.
Por lo tanto debe conocer todos los productos requeridos para la
operación de las diferentes áreas, relacionando en forma adecuada la
información respecto a los documentos (facturas) emitidas por los
proveedores, comprobantes de recibo de mercancía, solicitudes, listas
u órdenes de compra, para el control de contabilidad y de contraloría
de alimentos y bebidas o costos. De acuerdo con estos principios, es
esencial que para esta actividad, se disponga de:
Una persona competente, conocedora de como evaluar la calidad y el
tratamiento de la mercancía.
Un área que facilite el descargue de mercancía y equipos adecuados
para pesar y despachar la mercancía al almacén o área respectiva.
Especificaciones estándar para facilitar la revisión de la mercancía.
Conocimiento de los ‘’máximos y mínimos” para guiarse en cuanto a las
cantidades recibidas.
Implantación de procesos para generar la información básica para el
control de alimentos, bebidas y suministros.
Consideraciones específicas para el recibo de materia prima Para el
desarrollo eficaz de la actividad de recibo de mercancía, es
importante tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Realizar el conteo físico y la respectiva constatación del peso de
cada artículo despachado por el proveedor.
Verificar que las cantidades enviadas por el proveedor sean las
mismas
tramitadas por compras a través de la:
Lista de frutas y verduras ( formato I CC 2 01)
Lista de carnes (formato I CC 2 02),
Lista de lácteos (formato I CC 2 03),
Solicitud de compras de almacén (formato I CC 2 04)
Orden de compra (formato I CC 301)
Que las características de la mercancía que está entregando el
proveedor, se ajusten a las especificaciones exigidas por compras.
•Que el precio de las mercancías facturadas por el proveedor
corresponda a los relacionados en las 4 listas, solicitudes y órdenes
de compra.
Que se realice el despacho de mercancías recibidas al almacén, una vez
cumplido el proceso de información.
El considerar los anteriores aspectos, limita el fraude por parte de
los proveedores, que se manifiesta cuando el establecimiento no ejerce
en forma apropiada las anteriores recomendaciones. Las prácticas de
fraude más comunes son:.......................
Facturar productos de mayor calidad, enviando otros de calidad más
baja.
Colocar los artículos con la calidad exigida en la parte superior de
empaque, generalmente visible y el resto oculto con calidad más baja.
Es común esta práctica en el caso de bultos.
•Despachar por parte del proveedor artículos con el peso ‘’rebajado”
al exigido, en el caso de las carnes y otras mercancías selladas.
Utilizar ‘’rellenos” en cajas para aumentar el peso y lograr el
exigido.
Colocar la mercancía directamente en almacén y tramitar facturas que
no corresponden a lo entregado y en ocasiones con precios alterados.
Además de estas situaciones, se presenta en ocasiones fraude por parte
del propio almacenista recibidor de mercancía, quien es cómplice con
el conductor o despachador de la mercancía; tal es el caso típico en
que el proveedor manda el pedido completo pero el despachador solo
entrega parte de la mercancía y el recibidor acepta la factura total
del pedido.
Todas estas prácticas se presentan al no existir un sistema de
información que controle dichas situaciones.
Proceso general para el recibo
Este proceso se inicia disponiendo de la siguiente información
proveniente de compras:
De la “lista de frutas y verduras” (formato I CC 2 01)
De la “lista de carnes” (formato I CC 2 02)
De la “lista de lácteos” (formato I CC 2 03)
De la “solicitud de compras de almacén” (formato I CC 2 04)
De la “orden de compra” (formato I CC 3 01)
Estos documentos mantendrán informado al almacenista/recibidor sobre
el momento de entrega de los respectivos pedidos por parte del
proveedor.
El proceso general para el recibo, se desarrolla a través de los
siguientes pasos:
1. Preparación de recibo.
2. Recibo de Mercancía.
3. Tratamiento post-entrega proveedor.
Una de las gestiones más importantes para el recibo, es la misma
preparación ya que garantiza el éxito de la actividad y el
ordenamiento de la información. Esto hace referencia a que el
encargado clasifica las listas, solicitudes u órdenes de compra
remitidas por compras según ‘’fecha de entrega”.
De esta forma el recibidor conocerá el día en que el proveedor deberá
colocar la mercancía en el restaurante, estando pendiente para
realizar el respectivo recibo e informar a compras si el proveedor
demora la entrega.
En el caso de frutas y verduras, lácteos (1), carnes y salsamentaria,
pescados y mariscos y aves y caza, grupos de inventario cuya compra
que se tramita por medio de las listas; el recibidor, al disponer de
esta información (día siguiente a la elaboración de la lista),
preparará el área de recibo y las 1balanzas respectivas para que estén
en condiciones adecuadas en el momento de revisar la mercancía.
Es importante exigir a los proveedores un horario determinado para la
entrega de pedidos, ya que así, el almacenista/recibidor puede
organizar su actividad de recibo y entrada al almacén, y además,
llevar al día los reportes diarios de recibo de mercancía, incluso en
restaurantes pequeños, ejercer otro tipo de funciones.
En caso de encontrar alguna discrepancia en cuanto a precio, cantidad,
calidad o especificación
diferente a la registrada en la solicitud u orden de compra, se debe
avisar de inmediato al contralor de alimentos y bebidas, para dar
pronta solución, hablando directamente con el proveedor y se decida
si
se acepta o no.
En cuanto a las cantidades se puede presentar el recibo parcial del
producto, notificando al contralor de alimentos y bebidas, con el fin
de acordar con el proveedor si se compromete a completar la cantidad
solicitada inicialmente o si se requiere hacer nuevamente la gestión
de compras. En caso de que haya lugar a una devolución total o parcial
de la mercancía por no cumplir con las especificaciones establecidas,
se devuelve con una nota explicando el motivo de la devolución y
exigiendo la correspondiente nota crédito o la reposición de los
productos.
El recibo de todas las mercancías se debe hacer bajo la colaboración
de alguno de los empleados del área correspondiente. En el caso del
recibo de alimentos, debe procurarse que siempre se haga el recibo en
presencia de cualquier persona con cierto grado de responsabilidad del
área de alimentos y bebidas, que es donde se presenta mayor
discrepancia. Tener presente esta regla para el recibo de los demás
productos.
Si se aplican las anteriores consideraciones, el recibo de mercancía
se reduce a cumplir los siguientes aspectos;
1. Ordenamiento de la mercancía en la plataforma.
2. Revisar y escoger los artículos que se ajusten a las
especificaciones exigidas.
3. Efectuar el conteo total de la mercancía escogida y revisada.
4. Comparar las cantidades aceptadas con lo relacionado en las listas,
solicitudes de compra de
alimentos y bebidas, de suministros o de las órdenes de compra.
5. Si las cantidades coinciden, revisar si en la factura del proveedor
son las mismas y los precios
coinciden con los pactados.
6. Si no coinciden las cantidades, elaborar el memorando de corrección
de facturas, dirigido al
proveedor con copia al contralor de alimentos y bebidas, relacionando
los productos ceptados
con el precio pactado.
7. Despachar la mercancía al almacén o área correspondiente.
8. Aceptada la factura del proveedor, sellar y firmar en señal de
aceptación.
9. Elaborar los reportes de recibo correspondientes.
Al firmar y sellar la factura del proveedor, entregando las copias y
reservando el original para el restaurante, se inicia la fase de post-
entrega proveedor, que consiste en definir el tratamiento tanto de
información como de las mercancías propiamente dichas. En cuanto a
información, el encargado elabora el ‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01), documento básico para el registro
contable y control de las existencias para alimentos, bebidas y
suministros.
Al final del movimiento, el encargado recopila los ‘’comprobantes de
recibo de mercancías”
(formato I RM 2 01) en el ‘’reporte diario recibo de
alimentos” (formato I RM 2 02), en el “reporte diario recibo de
bebidas y cigarrillos” (formato I RM 2 03) o en el “ reporte diario
recibo de suministros” (formato I RM 3 01), de acuerdo con el grupo de
inventario que se esté recibiendo. Tratamiento de la información
El tratamiento de información hace referencia a la elaboración del
‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01) en post-entrega proveedor. Para
elaborar este comprobante se debe conocer con propiedad como se
efectúa el control de la existencia en cuanto a ‘’directos e
inventario”. Directos: Son aquellos productos de naturaleza
extremadamente
perecedera y prácticamente son de consumo inmediato, es decir, se
usarán o pasarán a producción en un tiempo muy corto una vez sean
recibidos, y se caracterizan por tener una rotación muy alta.
Este tratamiento se aplica básicamente a los siguientes grupos de
inventario:
• Frutas y verduras
• Lácteos
El tratamiento de directos implica cargar al costo al ser recibidos,
es decir, al ser relacionados en el ‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01), como tal, se consideran como costo
bruto alimentos.
Inventario: Son aquellos productos que no se usarán inmediatamente y
son almacenados, ejerciendo sobre ellos el control de inventario a
través de la tarjeta de existencia o ‘bin-card” (formato I CA 3 01)
o sea, se adquieren para un determinado tiempo. Se consideran como
tales, los siguientes grupos de inventario:
Lácteos (2).
• Envasados, enlatados y empacados.
• Granos.
• Licores.
• Vinos.
• Cervezas.
• Gaseosas.
• Cigarrillos.
• Suministro clientes.
• Suministro aseo.
• Suministro impresos.
• Suministro papelería.
Es decir, para que estos afecten el costo de alimentos y bebidas y de
suministros necesitan ser
despachados del almacén a producción o al área correspondiente por
medio de la ‘’requisición de 10 mercancías” (formato I CA 2 01) o
(formato I CA 2 02).
Los grupos de inventario de ‘’carnes y salsamentaria”, ‘’pescados y
mariscos”, ‘’aves y caza” se tratan como ‘’directos” o ‘’inventario”
de acuerdo a las condiciones de conservación y consumo. En
operaciones
muy pequeñas y muy limitadas donde la compra de estos productos es
diaria para su consumo inmediato, el tratamiento es de ‘’directos”,
pero, en la generalización de los casos, donde se requieren cantidades
considerables para el consumo de varios días es necesario el control
de inventario de estos productos por medio del ‘’meat tag”, es decir
que el tratamiento es de ‘’inventario”.
En muchas ocasiones se presentan problemas de criterio para el
tratamiento de ‘’directos” e ‘’inventarios” debida a la confusión de
perecederos y no perecederos y a la vez con los respectivos grupos de
inventario. Esto se debe a que no todos los perecederos se consideran
como directos para efectos de control, tal es el caso de las carnes.
Lo mismo en determinado grupo de inventario, pueden tratarse algunos
productos como ‘’directos” y otros como ‘’inventario”, como es el caso
de los ‘’lácteos”
ya que todos ellos son prácticamente perecederos. La diferencia entre
lácteos (1) y lácteos (2) es precisamente su tratamiento de control.
Los Lácteos (1) son los típicamente perecederos, de consumo inmediato
que se tratan como ‘’directos”, mientras que los lácteos (2) deben ser
tratados a
través de control de inventario y se han considerado como no
perecederos, siendo que el grupo de lácteos en general es perecedero.
Recordemos que Lácteos (2) son mantequillas, margarinas y quesos que
tienen la facilidad de ejercer sobre ellos control de inventario. Los
artículos que pertenecen a suministro y que son comprados como
directos, se llevan al grupo de inventario que se llama ‘’suministros
varios”. Estas son compras esporádicas o de emergencia, que van a ser
utilizadas casi que de inmediato.
Para aclarar conceptos se establece que cada grupo de inventario de
acuerdo a su tipo ‘’perecedero” y ‘’no perecedero” se trata como
directo e inventario respectivamente, de acuerdo al control que se
les
ejerza, esto es: Los grupos de inventario de:
• Carnes y salsamentaria
• Pescados y mariscos
• Aves y caza
Deben ser tratados como ‘’inventario” a través del ‘’meat-tag” según
los criterios de conservación y consumo.
El grupo de inventario de ‘’lácteos” que son tratados como
‘’directos”, se considera de tipo-perecedero lácteos (1); mientras los
que tienen la facilidad de tratarse como ‘’inventario”, se consideran
de tipo ‘’no-perecedero” lácteos (2). En el siguiente cuadro se define
el tratamiento de control para cada
grupo de inventario.
TIPO GRUPO DE INVENTARIO CÓDIGO TRATAMIENTO
• Perecederos Carnes y salsamentaria CS Inventario
Pescados y mariscos PM Inventario
Aves y caza AC Inventario
Lácteos (1) L (1) Directo
Frutas y verduras FV Directo
• No Lácteos ( 2) L (2) Inventario
perecederos Enlatados, envasados y EE Inventario
empacados
Licores LIC Inventario
Vinos V Inventario
Cigarrillos CIG Inventario
Gaseosas GS Inventario
Suministros clientes SC Inventario
Suministro aseo SA Inventario
Suministro papelería SP Inventario
Procedimiento de toma física (Conteo de mercancías)
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
1. La mercancía se contará de izquierda a derecha, de arriba hacía
abajo y de atrás hacía adelante.
2. Se contará en presencia un "contador" y un "auditor" para cotejar
que lo contado sea lo correcto.
3. Se dividirá la bodega (anaqueles) por número para mejor
distribución y rápida detección de errores.
4. El contador y el auditor no contarán la mercancía del mismo lugar
sino que uno empezará en el primer anaquel y el auditor por el último.
5. Se hará un listado de mercancía en el cual se tomarán los productos
encontrados en el anaquel de izquierda a derecha, de arriba hacía
abajo y de atrás hacia delante, esto para facilitar más el conteo.
6. Se bajara la mercancía que se tenga duda en su conteo y se
regresará a su lugar una vez contada.
7. Se abrirán todas las cajas para verificar que se encuentren las
cantidades correctas de producto dentro de ellas.
8. Si se encuentra un producto que no esté anotado en la lista se le
dará un número de secuencia intermedia dependiendo la ubicación del
producto y se anotará al final de la hoja.
9. Los números de secuencia de la mercancía enlistada serán de 10 en
10 y por anaquel, es decir en el anaquel 1 abra la secuencia 10, 20,
30, etc. Y hasta el número que se necesite según la cantidad de
mercancía que haya, y en el anaquel 2 será lo mismo comenzando por el
número 10 y continuando de 10 en 10.
10. Al final del conteo se cotejarán las hojas de contador y auditor
(listados) para verificar que no haya errores, si hay habrá que
verificarlos y corregirlos, una vez que todo esté bien checado y sin
ninguna anomalía se procederá a ingresar el conteo en el sistema.
11. Imprimir lo capturado en sistema y revisar que no haya ningún
faltante físico de mercancía, en caso de haberlo se volverá a contar
la mercancía con faltante y se buscará en todos los lugares posibles
que pueda estar antes de tomarla como faltante
Beneficios del control de inventarios
.El manejo eficiente y eficaz del inventario trae amplios beneficios
inherentes: venta de productos en condiciones óptimas, control de los
costos, estandarización de la calidad... todo en aras de tener mayores
utilidades.
También en la operación propia de la empresa, los beneficios son
tangibles:
a. Planeación de compras de la empresa.
Al controlar el inventario vamos creando información precisa, que nos
será útil para aprovisionarnos de producto sin excesos y sin
faltantes, ya que conoceremos a ciencia cierta las fluctuaciones de
las existencias dependiendo de la época del año en que estemos.
De acuerdo con el historial de ventas de la empresa podremos
determinar la cantidad necesaria para la compra semanal, también
mediante hoja de cálculo:
La hoja de cálculo, una vez alimentada con información generada
diariamente, nos sugerirá de manera aproximada qué tanto debemos
comprar de cada producto del inventario, una vez analizada la rotación
de cada producto durante un periodo de al menos 3 meses.
b. Planeación del flujo de efectivo.Como fue citado en el apartado
anterior, conoceremos el monto de la compra ya sea diaria o
semanalmente, lo que nos permitirá saber cuánto habremos de invertir
en pesos. Así eliminaremos o postergaremos gastos no propios a la
operación de la empresa, para no minar su liquidez.
Formatos de control de inventarios
Los siguientes formatos de control, pueden ser usados libremente para
el control de nuestro inventario. Dependiendo qué tantos aspectos
queremos controlar, serán los formatos que necesitemos.
Escuela de Administración Gastronómica y Turística del Caribe
RECIBO DE MERCANCIAS
Objetivo General:
Verificar documentacion,calidad, cantidad, Unidad soñicitadas en las
ordenes de COMPRAS
Entrega de la mercancía por parte del proveedor
ORDEN DE COMPRA
NOTA DE REMISION O CUENTA DE COBRO
MEAT TAG para perecederos
Bin card
H0JA DIARIA DE RECIBO DE MERCANCIA
Afecta la gestión de INVENTARIOS
OBJETIVO ESPECIFICO
Certificar de que los productos enviados por el proveedor correspondan
exactamente a los que han sido ordenados, tanto en materia de calidad
como cantidad, precio y especificaciones generales, ejerciendo sobre
ellos la canalización respectiva, despachándolos a los
correspondientes almacenes y generando la información y documentaciòn
necesaria para su control.
La actividad de recibo se considera de relevante importancia, ya que
con ella se da por terminado el ciclo normal de la gestión de compra.
A través de los registros que se llevan a cabo en esta área, se inicia
una serie de procesos de
información conducentes al control de las existencias y a su propio
tratamiento, facilitando la medición del costo, manejo de inventarios
y la cancelación de facturas a los proveedores.
En muchas operaciones se ejercen controles efectivos para la compra y
almacén, no prestando atención a la implantación de sistemas de
información que constaten que la mercancía tramitada a través de
compras sea realmente despachada al restaurante y que a la vez se
registre como entradas al almacén o a lo que se ha denominado como
‘’directos”. Lo anterior implica que el área de recibo es considerada
como el punto donde se termina el ciclo de compra y empieza el control
de la materia prima.
Relación organizacional
Para restaurantes con operación regular la responsabilidad de recibo
de mercancías, se fusiona con la de almacén, en el cargo almacenista/
recibidor. La línea de autoridad es la de contralor de alimentos y
bebidas.
De acuerdo al volumen de operaciones, se podrá separar el área de
recibo de mercancías. Se mantendrá la línea de autoridad, el contralor
de alimentos y bebidas.
Para restaurantes pequeños, la línea de autoridad será directamente el
gerente.
A pesar de que exista el almacenista/recibidor, la responsabilidad de
revisión y aceptación de ciertas mercancías es compartida con el chef,
gerente y el contralor de alimentos y bebidas. Esto se presenta ya que
el recibidor, aunque tenga experiencia en evaluar la calidad de la
mercancía despachada por el proveedor, en ciertas oportunidades
necesita ser asesorado. 2
Principios generales de recibo de mercancías
Para ejercer las funciones de recibo es necesario considerar los
siguientes principios:
• Conocimiento de la llegada de mercancías, es decir, conocer cuando
el proveedor debe despachar los pedidos.
Conocimiento en el manejo de balanzas y de medidas de capacidad y
peso.
Conocimiento de la calidad, cantidad exigible y presentación para
aprobar el recibo de la mercancía.
Conocimiento del tratamiento de la mercancía una vez apruebe su
recibo.
Conocimiento del tratamiento de información y su adecuada
distribución.
Estos principios son básicos para desarrollar adecuadamente la
actividad de recibo de mercancías, además de los conocimientos de la
estandarización de productos, para evaluar la calidad de los mismos.
Por lo tanto debe conocer todos los productos requeridos para la
operación de las diferentes áreas, relacionando en forma adecuada la
información respecto a los documentos (facturas) emitidas por los
proveedores, comprobantes de recibo de mercancía, solicitudes, listas
u órdenes de compra, para el control de contabilidad y de contraloría
de alimentos y bebidas o costos. De acuerdo con estos principios, es
esencial que para esta actividad, se disponga de:
Una persona competente, conocedora de como evaluar la calidad y el
tratamiento de la mercancía.
Un área que facilite el descargue de mercancía y equipos adecuados
para pesar y despachar la mercancía al almacén o área respectiva.
Especificaciones estándar para facilitar la revisión de la mercancía.
Conocimiento de los ‘’máximos y mínimos” para guiarse en cuanto a las
cantidades recibidas.
Implantación de procesos para generar la información básica para el
control de alimentos, bebidas y suministros.
Consideraciones específicas para el recibo de materia prima
Para el desarrollo eficaz de la actividad de recibo de mercancía, es
importante tener en cuenta las siguientes consideraciones:
Realizar el conteo físico y la respectiva constatación del peso de
cada artículo despachado por el proveedor.
Verificar que las cantidades enviadas por el proveedor sean las mismas
tramitadas por compras a través de la:
Lista de frutas y verduras ( formato I CC 2 01)
Lista de carnes (formato I CC 2 02),
Lista de lácteos (formato I CC 2 03),
Solicitud de compras de almacén (formato I CC 2 04)
Orden de compra (formato I CC 301)
Que las características de la mercancía que está entregando el
proveedor, se ajusten a las especificaciones exigidas por compras.
•Que el precio de las mercancías facturadas por el proveedor
corresponda a los relacionados en las 4 listas, solicitudes y órdenes
de compra.
Que se realice el despacho de mercancías recibidas al almacén, una vez
cumplido el proceso de información.
El considerar los anteriores aspectos, limita el fraude por parte de
los proveedores, que se manifiesta cuando el establecimiento no ejerce
en forma apropiada las anteriores recomendaciones. Las prácticas de
fraude más comunes son:.......................
Facturar productos de mayor calidad, enviando otros de calidad más
baja.
Colocar los artículos con la calidad exigida en la parte superior de
empaque, generalmente visible y el resto oculto con calidad más baja.
Es común esta práctica en el caso de bultos.
•Despachar por parte del proveedor artículos con el peso ‘’rebajado”
al exigido, en el caso de las carnes y otras mercancías selladas.
Utilizar ‘’rellenos” en cajas para aumentar el peso y lograr el
exigido.
Colocar la mercancía directamente en almacén y tramitar facturas que
no corresponden a lo entregado y en ocasiones con precios alterados.
Además de estas situaciones, se presenta en ocasiones fraude por parte
del propio almacenista recibidor de mercancía, quien es cómplice con
el conductor o despachador de la mercancía; tal es el caso típico en
que el proveedor manda el pedido completo pero el despachador solo
entrega parte de la mercancía y el recibidor acepta la factura total
del pedido.
Todas estas prácticas se presentan al no existir un sistema de
información que controle dichas
situaciones.
Proceso general para el recibo
Este proceso se inicia disponiendo de la siguiente información
proveniente de compras:
De la “lista de frutas y verduras” (formato I CC 2 01)
De la “lista de carnes” (formato I CC 2 02)
De la “lista de lácteos” (formato I CC 2 03)
De la “solicitud de compras de almacén” (formato I CC 2 04)
De la “orden de compra” (formato I CC 3 01)
Estos documentos mantendrán informado al almacenista/recibidor sobre
el momento de entrega de los respectivos pedidos por parte del
proveedor.
El proceso general para el recibo, se desarrolla a través de los
siguientes pasos:
1. Preparación de recibo.
2. Recibo de Mercancía.
3. Tratamiento post-entrega proveedor.
Una de las gestiones más importantes para el recibo, es la misma
preparación ya que garantiza el éxito de la actividad y el
ordenamiento de la información. Esto hace referencia a que el
encargado clasifica las listas, solicitudes u órdenes de compra
remitidas por compras según ‘’fecha de entrega”.
De esta forma el recibidor conocerá el día en que el proveedor deberá
colocar la mercancía en el restaurante, estando pendiente para
realizar el respectivo recibo e informar a compras si el proveedor
demora la entrega.
En el caso de frutas y verduras, lácteos (1), carnes y salsamentaria,
pescados y mariscos y aves y caza, grupos de inventario cuya compra
que se tramita por medio de las listas; el recibidor, al disponer de
esta información (día siguiente a la elaboración de la lista),
preparará el área de recibo y las 1balanzas respectivas para que estén
en condiciones adecuadas en el momento de revisar la mercancía.
Es importante exigir a los proveedores un horario determinado para la
entrega de pedidos, ya que así, el almacenista/recibidor puede
organizar su actividad de recibo y entrada al almacén, y además,
llevar al día los reportes diarios de recibo de mercancía, incluso en
restaurantes pequeños, ejercer otro tipo de funciones.
En caso de encontrar alguna discrepancia en cuanto a precio, cantidad,
calidad o especificación
diferente a la registrada en la solicitud u orden de compra, se debe
avisar de inmediato al contralor de alimentos y bebidas, para dar
pronta solución, hablando directamente con el proveedor y se decida si
se acepta o no.
En cuanto a las cantidades se puede presentar el recibo parcial del
producto, notificando al contralor de alimentos y bebidas, con el fin
de acordar con el proveedor si se compromete a completar la cantidad
solicitada inicialmente o si se requiere hacer nuevamente la gestión
de compras. En caso de que haya lugar a una devolución total o parcial
de la mercancía por no cumplir con las especificaciones establecidas,
se devuelve con una nota explicando el motivo de la devolución y
exigiendo la correspondiente nota crédito o la reposición de los
productos.
El recibo de todas las mercancías se debe hacer bajo la colaboración
de alguno de los empleados del área correspondiente. En el caso del
recibo de alimentos, debe procurarse que siempre se haga el recibo en
presencia de cualquier persona con cierto grado de responsabilidad del
área de alimentos y bebidas, que es donde se presenta mayor
discrepancia. Tener presente esta regla para el recibo de los demás
productos.
Si se aplican las anteriores consideraciones, el recibo de mercancía
se reduce a cumplir los siguientes aspectos;
1. Ordenamiento de la mercancía en la plataforma.
2. Revisar y escoger los artículos que se ajusten a las
especificaciones exigidas.
3. Efectuar el conteo total de la mercancía escogida y revisada.
4. Comparar las cantidades aceptadas con lo relacionado en las listas,
solicitudes de compra de
alimentos y bebidas, de suministros o de las órdenes de compra.
5. Si las cantidades coinciden, revisar si en la factura del proveedor
son las mismas y los precios
coinciden con los pactados.
6. Si no coinciden las cantidades, elaborar el memorando de corrección
de facturas, dirigido al
proveedor con copia al contralor de alimentos y bebidas, relacionando
los productos ceptados
con el precio pactado.
7. Despachar la mercancía al almacén o área correspondiente.
8. Aceptada la factura del proveedor, sellar y firmar en señal de
aceptación.
9. Elaborar los reportes de recibo correspondientes.
Al firmar y sellar la factura del proveedor, entregando las copias y
reservando el original para el restaurante, se inicia la fase de post-
entrega proveedor, que consiste en definir el tratamiento tanto de
información como de las mercancías propiamente dichas. En cuanto a
información, el encargado elabora el ‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01), documento básico para el registro
contable y control de las existencias para alimentos, bebidas y
suministros.
Al final del movimiento, el encargado recopila los ‘’comprobantes de
recibo de mercancías”
(formato I RM 2 01) en el ‘’reporte diario recibo de
alimentos” (formato I RM 2 02), en el “reporte diario recibo de
bebidas y cigarrillos” (formato I RM 2 03) o en el “ reporte diario
recibo de suministros” (formato I RM 3 01), de acuerdo con el grupo de
inventario que se esté recibiendo. Tratamiento de la información
El tratamiento de información hace referencia a la elaboración del
‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01) en post-entrega proveedor. Para
elaborar este comprobante se debe conocer con propiedad como se
efectúa el control de la existencia en cuanto a ‘’directos e
inventario”.
Directos: Son aquellos productos de naturaleza extremadamente
perecedera y prácticamente son de consumo inmediato, es decir, se
usarán o pasarán a producción en un tiempo muy corto una vez sean
recibidos, y se caracterizan por tener una rotación muy alta.
Este tratamiento se aplica básicamente a los siguientes grupos de
inventario:
• Frutas y verduras
• Lácteos
El tratamiento de directos implica cargar al costo al ser recibidos,
es decir, al ser relacionados en el ‘’comprobante de recibo de
mercancías” (formato I RM 2 01), como tal, se consideran como costo
bruto alimentos.
Inventario: Son aquellos productos que no se usarán inmediatamente y
son almacenados, ejerciendo sobre ellos el control de inventario a
través de la tarjeta de existencia o ‘bin-card” (formato I CA 3 01)
o sea, se adquieren para un determinado tiempo. Se consideran como
tales, los siguientes grupos de inventario:
Lácteos (2).
• Envasados, enlatados y empacados.
• Granos.
• Licores.
• Vinos.
• Cervezas.
• Gaseosas.
• Cigarrillos.
• Suministro clientes.
• Suministro aseo.
• Suministro impresos.
• Suministro papelería.
Es decir, para que estos afecten el costo de alimentos y bebidas y de
suministros necesitan ser
despachados del almacén a producción o al área correspondiente por
medio de la ‘’requisición de 10 mercancías” (formato I CA 2 01) o
(formato I CA 2 02).
Los grupos de inventario de ‘’carnes y salsamentaria”, ‘’pescados y
mariscos”, ‘’aves y caza” se tratan como ‘’directos” o ‘’inventario”
de acuerdo a las condiciones de conservación y consumo. En operaciones
muy pequeñas y muy limitadas donde la compra de estos productos es
diaria para su consumo inmediato, el tratamiento es de ‘’directos”,
pero, en la generalización de los casos, donde se requieren cantidades
considerables para el consumo de varios días es necesario el control
de inventario de estos productos por medio del ‘’meat tag”, es decir
que el tratamiento es de ‘’inventario”.
En muchas ocasiones se presentan problemas de criterio para el
tratamiento de ‘’directos” e ‘’inventarios” debida a la confusión de
perecederos y no perecederos y a la vez con los respectivos grupos de
inventario. Esto se debe a que no todos los perecederos se consideran
como directos para efectos de control, tal es el caso de las carnes.
Lo mismo en determinado grupo de inventario, pueden tratarse algunos
productos como ‘’directos” y otros como ‘’inventario”, como es el caso
de los ‘’lácteos”
ya que todos ellos son prácticamente perecederos.
La diferencia entre lácteos (1) y lácteos (2) es precisamente su
tratamiento de control. Los Lácteos (1)
son los típicamente perecederos, de consumo inmediato que se tratan
como ‘’directos”, mientras que los lácteos (2) deben ser tratados a
través de control de inventario y se han considerado como no
perecederos, siendo que el grupo de lácteos en general es perecedero.
Recordemos que Lácteos (2) son mantequillas, margarinas y quesos que
tienen la facilidad de ejercer sobre ellos control de inventario.
Los artículos que pertenecen a suministro y que son comprados como
directos, se llevan al grupo de inventario que se llama ‘’suministros
varios”. Estas son compras esporádicas o de emergencia, que van a ser
utilizadas casi que de inmediato.
Para aclarar conceptos se establece que cada grupo de inventario de
acuerdo a su tipo ‘’perecedero” y ‘’no perecedero” se trata como
directo e inventario respectivamente, de acuerdo al control que se les
ejerza, esto es:
Los grupos de inventario de:
• Carnes y salsamentaria
• Pescados y mariscos
• Aves y caza
Deben ser tratados como ‘’inventario” a través del ‘’meat-tag” según
los criterios de conservación y consumo.
El grupo de inventario de ‘’lácteos” que son tratados como
‘’directos”, se considera de tipo-perecedero lácteos (1); mientras los
que tienen la facilidad de tratarse como ‘’inventario”, se consideran
de tipo ‘’no-perecedero” lácteos (2).
En el siguiente cuadro se define el tratamiento de control para cada
grupo de inventario.
TIPO GRUPO DE INVENTARIO CÓDIGO TRATAMIENTO
• Perecederos Carnes y salsamentaria CS Inventario
Pescados y mariscos PM Inventario
Aves y caza AC Inventario
Lácteos (1) L (1) Directo
Frutas y verduras FV Directo
• No Lácteos ( 2) L (2) Inventario
perecederos Enlatados, envasados y EE Inventario
empacados
Licores LIC Inventario
Vinos V Inventario
Cigarrillos CIG Inventario
Gaseosas GS Inventario
Suministros clientes SC Inventario
Suministro aseo SA Inventario
Suministro papelería SP Inventario
Suministro impresos SI Inventario
BANQUETES MISE EN PLACE
Banquetes
II: Mise en Place
Resumen: Para conseguir un excelente servicio de banquetes es
necesario que la realización de la mise-en-place haya sido lo más
escrupulosa y detallada posible. Es evidente que cada empresa, según
sus características tendrá su estilo y pautas de trabajo en lo que a
la mise-en-place se refiere. En este artículo se intentará abordar
todos estos factores para mayor conocimiento de las personas
encargadas de la organización de banquetes.
Una vez realizada la contratación del banquete por parte de los
clientes se empiezan a definir los pasos a seguir en la preparación o
mise-en-place. Para una correcta realización de la misma, se tendrán
en cuenta los siguientes aspectos:
> El tipo de banquete contratadoEl montaje tendrá algunas diferencias dependiendo del tipo del banquete contratado. Lo más usual es la utilización de mesas redondas tanto para la presidencia del acto como para el resto de mesas, cuando el acto a realizar es un servicio de menú, buffet o lunch sentado. Cuando el banquete se realiza de pie, normalmente se utilizan pequeñas mesas redondas o cuadradas para la colocación de las diferentes ofertas del servicio y mesas o barras para el servicio de bebidas.
> La distribución de las mesas y de los comensalesLa mayoría de establecimientos de restauración, ofrecen a los clientes que han reservado la realización de un banquete, un plano – croquis de la distribución de las mesas en la sala donde se va a realizar el acto principal (normalmente servicio del menú contratado). La capacidad de las mesas de banquetes suele ser de 8 a 12 comensales, aunque también es algo usual encontrar mesas de 14 comensales o más. En estos casos, suele realizarse el montaje de una pequeña mesa imperial.En lo referente a la distribución de comensales, son los mismos clientes contratantes del acto los que deben realizar esta tarea. Normalmente en el plano se marca la mesa presidencial en la zona más céntrica de la sala. Las demás se irán colocando alrededor, dependiendo de la estructura de la sala. Los clientes deberán realizar una lista con la distribución de los comensales por mesa; la relación presentada por los mismos será la que se seguirá en la colocación el día de la realización del banquete. > Coordinación entre cocina y salaLa coordinación entre estos dos departamentos es de suma importancia no sólo en lo referente al servicio, sino también en lo referente a la preparación. La decisión del material de emplatado o del tipo de servicio para realizar el acto recae entre los dos encargados del servicio del mismo. La comunicación debe ser fluida y constante para evitar desajustes en la preparación y en el servicio.
> El menú escogido por los clientesSegún el tipo de menú escogido por los comensales, la preparación del acto puede tener aspectos distintos en referencia al tipo de material utilizado para el servicio. Será de gran ayuda la realización de inventarios para poder determinar la cantidad disponible de material apto para ser utilizado en el servicio de las distintas ofertas gastronómicas. Otro aspecto importante es la preparación de bebidas escogidas para el servicio del acto. La colocación de aguas, refrescos, aperitivos, vinos y espumosos en cámaras frigoríficas para un óptimo servicio deberá realizarse con la suficiente antelación.
> El tipo de montaje de mesa y la decoraciónEn primer lugar, deberá colocarse la mesa o mesas utilizadas para el acto. Existen empresas especializadas en la fabricación de mesas para banquetes que cuentan con un gran surtido de productos. La mayoría de mesas utilizadas suelen ser plegables, permitiendo así un mejor transporte y almacenaje. Se encuentran mesas redondas de distintos diámetros, rectangulares, medias lunas, cuartos de luna, permitiendo realizar los distintos montajes. Algunos ejemplos:
Cuando el montaje debe realizarse con dos o más mesas normalmente se > La distribución de las mesas y de los comensalesLa mayoría de establecimientos de restauración, ofrecen a los clientes que han reservado la realización de un banquete, un plano – croquis de la distribución de las mesas en la sala donde se va a realizar el acto principal (normalmente servicio del menú contratado). La capacidad de las mesas de banquetes suele ser de 8 a 12 comensales, aunque también es algo usual encontrar mesas de 14 comensales o más. En estos casos, suele realizarse el montaje de una pequeña mesa imperial.En lo referente a la distribución de comensales, son los mismos clientes contratantes del acto los que deben realizar esta tarea. Normalmente en el plano se marca la mesa presidencial en la zona más céntrica de la sala. Las demás se irán colocando alrededor, dependiendo de la estructura de la sala. Los clientes deberán realizar una lista con la distribución de los comensales por mesa; la relación presentada por los mismos será la que se seguirá en la colocación el día de la realización del banquete. > Coordinación entre cocina y salaLa coordinación entre estos dos departamentos es de suma importancia no sólo en lo referente al servicio, sino también en lo referente a la preparación. La decisión del material de emplatado o del tipo de servicio para realizar el acto recae entre los dos encargados del servicio del mismo. La comunicación debe ser fluida y constante para evitar desajustes en la preparación y en el servicio.
> El menú escogido por los clientesSegún el tipo de menú escogido por los comensales, la preparación del acto puede tener aspectos distintos en referencia al tipo de material utilizado para el servicio. Será de gran ayuda la realización de inventarios para poder determinar la cantidad disponible de material apto para ser utilizado en el servicio de las distintas ofertas gastronómicas. Otro aspecto importante es la preparación de bebidas escogidas para el servicio del acto. La colocación de aguas, refrescos, aperitivos, vinos y espumosos en cámaras frigoríficas para un óptimo servicio deberá realizarse con la suficiente antelación.
> El tipo de montaje de mesa y la decoraciónEn primer lugar, deberá colocarse la mesa o mesas utilizadas para el acto. Existen empresas especializadas en la fabricación de mesas para banquetes que cuentan con un gran surtido de productos. La mayoría de mesas utilizadas suelen ser plegables, permitiendo así un mejor transporte y almacenaje. Se encuentran mesas redondas de distintos diámetros, rectangulares, medias lunas, cuartos de luna, permitiendo realizar los distintos montajes. Algunos ejemplos:
utilizan mesas redondas y en algunos casos la presidencia del acto de
monta en una mesa rectangular. Pueden también realizarse distintos
montajes combinando mesas redondas y alargadas dibujando diferentes
formas como por ejemplo espigas.El montaje de las mesas seguirá las
mismas pautas que el montaje de mesas de restaurante, aunque se pueden
encontrar algunas diferencias. Las pautas de montaje una vez realizado
el esqueleto o croquis son:
Colocación del muletón, aunque la mayoría de mesas de banquete llevan
una capa de pvc que realiza las mismas funciones que el muletón.
Tirado del mantel y cubre-mantel. Algunas empresas disponen de
distintas medidas y formas de manteles para los diferentes montajes de
mesas. Es importante manipular correctamente la mantelería y seguir
las pautas siguientes:
Cuando se utilizan dos o más manteles en el montaje se debe conseguir
en la medida de lo posible que cuelguen por igual por todos los lados.
Tener presente por donde se realiza la entrada de comensales al
comedor, disimulando de esta forma los pliegues y dobladillos.
Es aconsejable realizar un planchado de la mantelería antes de la
colocación de material y decoración.
Colocación del plato base. Si no se usa en el montaje, colocación de
la servilleta.
Colocación de cubertería. Normalmente en la realización de banquetes,
el montaje de la mesa se realiza con el marcaje completo o casi
completo de los cubiertos necesarios para cada servicio. No
necesariamente deben ser marcados todos los platos. Se recomienda no
marcar más de cinco cubiertos entre izquierda y derecha del plato
base. Decidir si el marcaje debe realizarse completo o casi completo
dependerá en gran parte de los recursos humanos disponibles para el
servicio del acto.
Colocación de plato de pan.
Colocación de cristalería. Normalmente la copa de agua se marca
centrada sobre la prolongación del diámetro del plato base. La
colocación de copas de derecha a izquierda es: aperitivo, vino blanco,
vino tinto, agua y cava o espumoso. Es importante tener el cuenta que
el espacio utilizado para la colocación de cristalería puede verse
bastante reducido, pudiendo encontrar diferentes colocaciones
originales y válidas.
Colocación de servilleta. El pliegue de la servilleta debe ser
sencillo, aunque hay que tener presente que un pliegue original
vestirá en gran medida la mesa.
Decoración de mesa. La decoración de las mesas debería realizarse con
anterioridad al montaje de material, una vez se ha realizado el tirado
de la mantelería. En la mayoría de banquetes, la realización del
montaje de la sala se realiza con bastantes horas de antelación, de
ahí que en estos casos, los motivos florales de la decoración o centro
de mesa se coloquen una vez realizado el montaje, pocas horas antes de
la realización del acto.
Colocación de sillas. Las sillas deben estar colocadas todas por
igual, si se orientan hacia la entrada de la sala, deben estar
colocadas así las de todas las mesas. La colocación desordenada de las
sillas transmitirá también una sensación de desorden en la
organización y servicio del acto. En muchos establecimientos se
utilizan sillas plegables o apilables que en muchos casos se vestirán
con una funda de tela adecuada para la ocasión.
El transporte de todo el material, mesas, sillas y utillaje, se
realiza con distintos carros de transporte para evitar la carga de
peso y roturas, contemplando así las normas de seguridad y salud en el
trabajo.
> El cálculo de material necesario para la realización del montaje Para la realización del cálculo de material es necesario conocer el número de comensales que asistirán al acto y las ofertas gastronómicas que se servirán. Normalmente se suma entre un 5 o 10% más de material para hacer frente a imprevistos que puedan surgir durante el servicio del acto. En este punto, también es de suma importancia destacar la colocación del material una vez se haya preparado y repasado. Evidentemente, parte del material será el utilizado para el montaje de las mesas. En el caso de que no se hayan marcado todos los platos a servir, normalmente los cubiertos se colocan en muletillas en las mesas auxiliares o gueridones de apoyo al servicio, para que el camarero o ayudante pueda utilizarlos en el momento del marcado. Por otra parte, los platos que van a ser utilizados en el servicio deberán colocarse en las zonas de cocina preparadas para tal uso. Las ofertas que van a servirse calientes precisarán de platos calientes que previo al banquete se colocarán en mesas calientes. La persona de cocina – jefe, segundo, o cocinero - encargada del servicio del banquete, deberá conocer la ubicación de todo el material que va a ser utilizado para el emplatado de las ofertas a servir.
> El cálculo de recursos humanos para la realización del montajeLa realización del cálculo de personal necesario para la preparación y servicio del banquete se realiza normalmente por el jefe de sala. No hay ninguna norma escrita que defina la cantidad de recursos humanos necesarios para la preparación, ya que este cálculo dependerá de algunos factores como:
Tiempo disponible para la realización del montaje. > El cálculo de recursos humanos para la realización del montajeLa realización del cálculo de personal necesario para la preparación y servicio del banquete se realiza normalmente por el jefe de sala. No hay ninguna norma escrita que defina la cantidad de recursos humanos necesarios para la preparación, ya que este cálculo dependerá de algunos factores como:
Cantidad de material necesario – vajilla, cubertería y cristalería.
Las condiciones de preparación del material, es decir, si debe
repasarse el material o ya se tiene en óptimas condiciones para la
realización del montaje.
Tipo de montaje a realizar.
Disponibilidad de salas reservadas para el servicio de banquetes.
Mise en place
Alistarnos para servir.
Dentro del argot culinario, donde la mayoría de acepciones
proceden del francés, tenemos la Mise en place. Aunque
la materialización de este término es imprescindible en las
cocinas profesionales, también en las cocinas domésticas se
trabaja mejor si se realiza la mise en place.
Mise en place no quiere decir más que “cada cosa en su
lugar”, o sea, que antes de disponerse a preparar cualquier
plato, debemos tener preparado todo lo necesario, tanto lo
referente a los utensilios necesarios para cocinar (cazuelas,
platos, cubiertos, batidoras…) como los ingredientes (lavados,
cortados, pesados, precocidos…).
La eficacia en la cocina muchas veces viene dada por la buena
organización, en este caso la mise en place. No quiere decir
que si no tienes preparado todo lo necesario para hacer una
receta no vaya a salir bien, pero el tiempo de elaboración, el
tiempo de cocción de cada ingrediente, el emplatado, el orden
y la limpieza de la cocina, en definitiva, el éxito del trabajo
culinario, estará garantizado.
Queda claro que la mise en place trata de tener organizado
todo lo necesario para cocinar y disponer de ello en el
momento oportuno sin pérdidas de tiempo ni otros incidentes
debidos a la improvisación. Partir de una mise en place a
la hora de ponernos a cocinar, como ya hemos dicho, sea
en un restaurante o en casa, ayuda a que todo el esfuerzo
y la concentración estén fijos en la elaboración de un plato
excelente.
Para poder organizarnos, lo principal es saber qué vamos
a cocinar y para cuántas personas. La disposición de los
utensilios e ingredientes a utilizar deben situarse en el área de
trabajo por el orden en el que lo vamos a necesitar, también
debemos tener muy presente que habrá utensilios que
deberemos utilizar con distintos ingredientes y que deberemos
higienizar adecuadamente para evitar la contaminacióncruzada.
Para muchos cocineros la mise en place es su religión, como
para Anthony Bourdain. Naturalmente, en un restaurante
es especialmente necesaria la organización, para así servir
a los comensales el menú solicitado sin largas esperas y con
los mejores resultados. Para ello los cocineros tienen que
disponerse a trabajar unas horas antes en las que, además
de los utensilios de cocina, preparan las salsas, limpian los
ingredientes, los trocean…
La mise en place varía según la cocina que se desarrolla, si
se hace menú o se sirve a la carta, etc. Incluso se considera
mise en place a algunos preparativos que se realicen varios
días antes, como puede ser poner a marinar una carne, un
pescado o unas hortalizas, trocear y empaquetar en porciones
un ingredientes, hacer fondos o caldos, etc.
En la cocina doméstica, acostumbrarse a trabajar con una
mise en place es muy fácil. Naturalmente habrá días en los
que se cocina sobre la marcha, por lo que también resulta
imprescindible tener nuestros ingredientes y utensilios
organizados y los más utilizados siempre al alcance de nuestra
mano, pero sin entorpecer nuestro trabajo.
Lo imprescindible para hacer la mise en place es tener un guión,
esto es la receta o recetas que se van a cocinar, a partir de ahí
empiezan los preparativos. Una buena organización en la cocina
ayuda a trabajar de forma relajada y a disfrutar.
LAS COMPRAS
Siempre que sea necesario el establecimiento debe replantear su
política de compras, cuando sea necesario ya que las
inversiones son muy altas y se necesita efectividad en la operación.
El proceso se inicia en la operación cuando se solicita un artículo en
el almacén y este existe; entonces se origina un control de
entrega.
La alternativa que sigue es cuando un artículo no existe; se origina
la solicitud de compra.
Debemos definir en este paso la calidad, elección del proveedor,
contacto del proveedor.
Este es el factor primordial a la hora de elegir a un proveedor, pero
esto no quiere decir que necesariamente tengamos que
buscar siempre la mejor calidad, pues pueden interesarnos tipos
intermedios o superiores, según los casos y para lo que se
vayan a utilizar. No obstante, aclaramos que la imagen de nuestros
proveedores esta cifrada en la calidad de sus artículos y,
recíprocamente, nuestra imagen comercial puede depender, en gran parte
de la calidad de los mismos.
En el campo de las mercancías consumibles y perecederas, la
comparación es muy problemática y los criterios difieren. Por eso
se hace necesario implantar normas de calidad, al alcance de todos los
involucrados, apareciendo la especificación de compra
estándar, donde un grupo de personas como el gerente de alimentos y
bebidas, el chef de cocina, maitre, barman, almacenista, se
reúnen con la jefatura de compras y digan como, cuando quieren su
producto.
En sentido general, un proveedor es la persona que tiene a su cargo
proveer o abastecer de todo lo necesario. Según esta
definición, como podemos suponer, cuando hablamos del proveedor de un
restaurante nos referimos a la persona o grupo a quien
se le compra todo lo que sean productos alimenticios, por lo que será
un elemento de referencia imprescindible en el tema de las
compras.
Es necesario tener en cuenta que un proveedor puede ser muy eficiente
en un principio, pero con el tiempo podría cambiar sus
condiciones o la calidad de los productos que entrega. En ese caso
sería conveniente desestimarlo.
Hay varios tipos de proveedores que denominaremos de forma distinta en
función de sus diversas características.
EN FUNCION DE SUORGANIZACIÓN
Los proveedores deben ser escogidos después de haber analizado el
mercado y en consonancia con la política de compras que
haya planificado la empresa de restauración. Cabe la posibilidad de
que en empresas que trabajan en cadena, “la central” suele
establecer cuales son los proveedores que se deben contratar y de que
productos deben ser suministradores; si bien existe la
posibilidad de aplicar una descentralización según los artículos o
servicios a realizar.
En el momento de solicitar una información se debe tener a mano la
información necesaria.
La efectividad de la operación es conocer cual es el canal que vamos a
utilizar:
Para adquirir los productos de manera eficaz, hay varias formas de
comprar, cada una con unos rasgos diferentes. La elección de
un método u otra está en función de los siguientes puntos:
Deberá escoger el método que más le convenga en función de las
características de su establecimiento. No es lo mismo un
restaurante de carretera que un restaurante vegetariano emplazado en
una ciudad. También se puede emplear a la hora de
comprar varios métodos a la vez, puesto que es posible que cada tipo
de producto tenga un método más adecuado. Por ejemplo,
la relación de compra que se establece para el suministrador de
pescado fresco no puede ser, lógicamente, la misma que la que
se establece para el distribuidor del agua embotellada.
Antes de la compra debe tenerse en cuenta:
En un gran establecimiento diversos servicios deberán trasmitir el
pedido a una oficina central que reagrupará los pedidos, siendo
prioritario la fecha de necesidad para que se puede buscar al
proveedor idóneo, y la calidad esperada.
En este proceso es importante la asesoria de los especialistas en la
materia para lograr la eficiencia.
La ley de parettó. Clasifica prioridades y tipos de productos:
Productos clase A: Productos de alto valor y bajo volumen de rotación:
representa 10 a 15% de la venta.
Productos clase B: productos de regular rotación precio promedio
valor: representa 25% de la venta.
Producto clase C: productos de bajo valor y alto volumen de consumo:
representa 50% de venta.
podremos negociar con el proveedor los
Contratos por volúmenes y entregas
propio proveedor.
La gestión de compra esta ligada estrechamente a la gestión de stock y
disponibilidad de capital.
Se trabaja con los stocks máximo y mínimo, sobre la rotación de los
mismos, sobre el momento en que se debe realizar el pedido
y la cantidad a pedir. Los locales actuales fueron hechos en su
momento baja un criterio, no los podemos ni agrandar, ni achicar,
se dice si el funcionario tiene un local demasiado grande, tendrá
tendencia a almacenar grandes cantidades de mercancía ya que
ignora el costo total del capital invertido. También manutención,
alquiler, deterioro, obscelencia etc.
Se debe escoger productos que escapen a la tendencia de la moda, ya
que será muy difícil su consecución en un futuro.
Al momento de comprar se debe de pensar en almacenamiento, método de
conservación y la duración optima de estos.
Significa conocer donde podemos encontrar la calidad, cantidad y
precio de los elementos necesarios para nuestra operación.
A pesar de los diversos ofrecimientos de los proveedores, sus
continuas promociones, descuentos debemos elaborar
minuciosamente nuestros cálculos de cuanto cuesta nuestra futura
compra.
METODO DE COMPRAS
Ante la necesidad de uno o varios productos es necesario empezar con
una solicitud de compras, elaborada por el jefe se
sección o jefe de almacén según la situación expuesta en la operación.
Esta documento es interno y su flujo esta entre el
solicitante, jefe de compras, y la gerencia que determina y autoriza
la cantidad aprobada.
Cuando se elabora una solicitud de compra es necesario conocer la
fecha de la ultiman compra, precio, proveedor, tiempo que
duro la compra y cual fue su rentabilidad, su existencia, cantidad y
fecha requerida, unidad, cantidad descripción del articulo y uso.
Esta solicitud es firmada por el jefe de sección, jefe de almacén y
V.B de la gerencia consta de un original, se queda en la sección
que solicito y una copia a oficina de compras.
Una vez aprobada por la gerencia, el departamento de compra se apresta
a elaborar tres cotizaciones por producto, solicitando
información sobre: valor unitario, descuento, impoventas, transporte,
y condiciones de pago.
Después de efectuar la cotización y aprobada las condiciones y
garantías por parte del proveedor el departamento de compras
debe realizar inmediatamente la orden de compras o de servicio.
Teniendo en cuenta toda la información obtenida en las
cotizaciones.
La orden de compra se envía autorizada al proveedor.
La orden de compra tiene flujo con el exterior y origina un sistema de
cobro; ya sea que la mercancía llegue con nota de remisión o
factura.
TIPOS DE COMPRA
Usadas para mercancías de stock, su monto es alto y necesitan estudio
para su ejecución debe almacenarse.
Usadas para mercancías perecederas, de fácil descomposición y de uso
inmediato.
Las cantidades que se compren todos los días se deben de planear
cuidadosamente según la estimación de la venta y no con el
fin de mantener lleno el almacén del establecimiento. El inventario
debe revisarse cuidadosamente para asegurarse de no bajar al
mínimo, por ejemplo la leche, huevos, queso, yogur etc.
Son aquellas ejecutadas por una oficina que se relacionan con todas
las dependencia de la empresa que se contacta con los
proveedores para llevar a cabo una misión logística.
El objetivo del departamento de compras es asegurar la calidad y
suministrar los alimentos en fechas necesarias, teniendo en
cuenta el precio aceptable con las garantías posibles.
Con la concentración de fondos destinados a funciones de compras, se
coloca al establecimiento en una buena posición para
negociar teniendo en cuenta cantidades, perdió de consumo, ganancias
en descuento. Promociones de descontado, descuento
financiero por pronto pago.
Para la administración de cualquier establecimiento es fácil la
situación en un cuadro generadle compras, incluyendo los métodos y
procedimientos de compras, teniendo en cuenta el comparativo con meses
anteriores.
MEJOR APROVECHAMIENTO DEL PERSONAL
La centralización de las compras lidera a todo el personal del
establecimiento a concentrarse en sus labores específicas. As el
departamento de compras adquiere conocimiento más a fondo de sus
operaciones, haciéndolos eficaces en la consecución de
condiciones mas favorables de adprovisonamiento.
Un proveedor digno de confianza es digno de gran ventaja para el
establecimiento, obtener su lealtad es gran ventaja, agilizando el
prosediento de compras con calidad.
EL TRANSPORTE Y LA ENTREGA
Como ya hemos visto, una buena selección del proveedor o proveedores
es necesaria para obtener la mejor calidad al mejor
precio y con el mejor servicio.
Para ello, hay saber evaluar la calidad de los productos alimenticios
comprados, lo que significa que la persona responsable de
las compras debe conocer el origen de los productos y visitar, a ser
posibles, las instalaciones donde se manipulan, los medios de
fabricación y los almacenes. Así mismo, para que la evaluación sea
efectiva se han de controlar las condiciones de transporte y
entrega de las mercancías, y cuyos requisitos explicaremos a
continuación.
En el transporte de los alimentos hasta el establecimiento los
productos, a veces sufren alteraciones por diversas causas. Las más
importantes de ellas:
El mal estado de limpieza del medio de transporte.
La falta de limpieza corporal de las personas que transporta la
mercancía.
Los materiales o recipientes sucios que contienen los productos.
Los productos colocados directamente en el suelo, expuesto a al
suciedad.
Los productos amontonados.
Las temperaturas no respetadas.
Las puertas abiertas demasiado a menudo, los malos ajustes o un
funcionamiento poco satisfactorio.
Los productos mal embalados.
La adquisición de productos congelados al principio de la compra
expuestos durante un tiempo más o menos largo a
temperatura ambiente, por lo que se empiezan a descongelar.
v Los productos perecederos que esperan en un vehiculo estacionado al
sol o a temperatura ambiente. La duración del
transportes de estos eructos debe vigilarse mucho: reducir las paradas
inútiles y escoger el recorrido más breve posible.
En ocasiones, el transporte lo efectúa el mismo restaurador o una
persona encargada para este fin. Esto suele ocurrir cuando el
peso neto total es normalmente inferior a 200 kg. En estos casos se
puede utilizar varios tipos de vehículos, pero siempre con la
condición de mantener las temperaturas exigidas y el estado higiénico
de los productos para conservar la calidad de los mismos.
Los tipos tipo furgoneta minimamente acondicionados sirven para el
transporte de los productos alimenticios. Actualmente algunos
están aislados térmicamente y en cualquier caso es necesario lo
siguiente:
Ø Que el material de su interior sea lavable, especialmente si el
vehiculo se utiliza para otros transportes.
Ø Que haya una separación entre los productos de pesca y carnes, con
contenedores, cajas o recipientes herméticos y, por
tanto, provistos de una tapa. Estas precauciones evitan la transmisión
de olores y el cruce de contaminaciones.
Ø Que se mantengan las temperaturas exigidas para los productos mas
frágiles con las ayudas de cajas isotérmicas (que no
dejan pasar el frió ni el calor), manteniendo así la temperatura
constante.
Si se emplean los vehículos personales, el portaequipaje debe estar
correctamente dispuesto y todas las condiciones precedentes
deben respetarse. No olvidemos que los clientes que pasan por el
establecimiento cuando se descarga pueden hacerse una idea
bastante precisa de las condiciones de higiene que reúne el local.
Tanto si los productos se adquieren directamente como si son
entregados en el establecimiento hay que fijarse bien en la
indicación de la fecha de caducidad, que debe ser precisa y clara.
De todas formas, hay una serie de productos alimenticios en los que no
es obligado indica la fecha de caducidad. Son las
siguientes:
Ø Frutos y legumbres frescas y patatas que no hayan sido peladas.
Ø Bebidas con más de un 10% de alcohol.
Ø Productos de panadería y de pastelería que, por su naturaleza, se
consume en el plazo de 24 horas después de su
fabricación.
Ø Vinagres.
Ø Sal de cocina.
Ø Azúcares en estado sólido.
Ø Quesos fermentados destinados a madurar total ó parcialmente en su
embalaje.
Ø Ostras, moluscos y otros mariscos vivos destinados a ser consumidos
crudos.
Las conservas, productos congelados, helados, cremas heladas y
sorbetes deben llevar, además de la fecha de caducidad, la
inscripción del lote de fabricación.
ESPECIFICACION DE COMPRA ESTANDAR
Para cumplir cabalmente con el control de compras el encargado de la
sección debe disponer de la siguiente información:
Se referencia a la elaboración de un manual de compras de alimentos y
bebidas donde se describen las especificaciones de cada
articulo, su uso, su presentación, su dosificación, temporada, medida,
peso, volumen, acompañado de su calidad.
Generalmente se aplica en los grupos con que se trabaja:
Esta labor se lleva acabo en un comité de mejoramiento: con ayuda del
chef de cocina, maître, barman, mesero, jefe de compras,
gerencia de alimentos y bebidas.
Generalmente, se solicita productos de temporada, frescos y en base a
la receta estándar, es muy usual utilizar la lista de
mercado colocando las características.
PRINCIPIOS GENERALES DE COMPRA
Conocimiento relacionado con la necesidad de la empresa
Conocimiento de la especificación estándar
Conocimiento de los proveedores
Conseguir convenios sobre pagos
Coordinación correcta entre los diferentes pasos de la compra, su
recibo.
Disponer de toda la información básica.
Buenas relaciones con los proveedores.
Manejar éticamente los procesos.
Ser leal al proveedor “hotel”.
RESPONSABILIDAD DE LA PERSONA ENCARGADA DE COMPRA
Es recibir solicitudes de compras para luego poner a funcionar toda la
logística con objetivo de conseguir los productos de buena
calidad, cantidad con un precio competitivo del mercado donde se
desarrolle su actividad.
Deben tener todas las alternativas para suplir emergencias en caso de
no contar con transporte ó sencillamente un pedido de
emergencia conocer donde conseguirlo en el tiempo exacto con
efectividad y eficacia,
Deberá recibir las solicitudes de compra/ lista de mercado
Deberá elaborar las cotizaciones.
Deberá elaborar las órdenes de compra.
Escogerá los proveedores.
Negociará con los proveedores.
Entrevistará a los proveedores.
Analizará las ofertas y comparará precios competitivos.
Conseguirá toda clase de licencias e importaciones.
Llevará el seguimiento a las órdenes de compra.
Dispondrá de sistema de transporte cuando amerite.
Asegurarse de la necesidad de los productos solicitados.
Tener toda la información necesaria sobre catálogos revistas, etc.
ALMACENAMIENTO
Su objetivo principal es controlar, inspeccionar, conservar y
despachar todo elemento depositado en el almacén.
Para realizar el control necesitamos los siguientes datos:
1. Tarjeta de Kardex: es un sistema de inventario permanente,
implantado como un procedimiento para controlar el
movimiento de las mercancías. Esta tarjeta permite controlar las
cantidades de costo de las entradas y salidas de un artículo
y dar la existencia de este sin hacer un inventario físico.
La tarjeta consta de las siguientes partes:
- Encabezamiento: razón social, nombre de la cuenta principal, nombre
de 31 artículos con la referencia y el código.
- Fecha, mes, día y año en que se efectúa la transacción por
registrar.
- Detalle: descripción del movimiento, compra, venta o devolución en
compra y venta.
- Comprobante diario de contabilidad.
- Entradas: se registran compras y devoluciones de compra de
mercancías, registrando el costo y el total de artículos
comprados con los datos de las facturas de compras liquidadas al
costo, al final de el periodo esta columna informa el
valor total de las mercancías almacenadas durante el periodo:
Inventario inicial + compras- devoluciones de compras.
- Salidas
- Saldos
- Costo unitario
- Localización
- Proveedor
2. Bin- Card: registra el movimiento de entrada y salida, en la
columna de balance, y se utiliza para el control e inventario de
granos, enlatados, envasados, lácteos, vinos, licores y cigarrillos.
- Nombre del artículo
- Grupo al cual pertenece
- Presentación del producto
- Número que se le adjudica al producto
- Cantidad consumida del producto entre pedidos
- Cantidad de que se cumple el producto mientras se acaba el ciclo del
programa.
- En que se hace el movimiento ya sea para entrada o salida.
- Registro de las entradas.
- Resultado del inventario.
3. Meat –Tag (tarjeta de carnes): a través de este se ejerce un
control de inventario para las carnes y salsamentaría, pescados
y mariscos, aves y carnes. La elaboración de este concierne a recibo,
ya que la mercancía debe entrar al almacén. Esta
relaciona el contenido de dichos paquetes especificando el número de
unidades y el costo unitario; que corresponda al
comprobante de recibo de mercancía.
- Grupo de inventario
- Clase de carne de acuerdo al grupo: res, ternera, cerdo.
- Nombre del corte.
- Peso total
- Numero de porciones
- Costo por libra
- Nombre del proveedor.
ESPECIFICACIONES DEL ALMACEN EN GENERAL
El almacenista debe ser competente a la conservación de las
mercancías, siendo parte de ellos la organización de los
diferentes puestos que integran el almacén de un hotel o club: los
alimentos requieren de un lugar según su temperatura
y ambiente.
Los alimentos por su cuidado se subdividen así:
a. Cuartos fríos para carnes: su temperatura esta más cerca posible de
0 grados a -10 grados.
b. Cuartos fríos para pescado: su temperatura deberá ser de de 0
grados a -20 grados. Estos no pueden estar juntos
a la carne debido al olor que el despide.
c. Deposito de comestibles: su temperatura debe ser seca ya que se
guardan aquí productos enlatados, condimentos
y harinas.
d. Cuartos fríos de productos lácteos: la temperatura debe ser de 4
grados y humedad requerida para la leche, crema
y queso.
e. Cuarto para frutas y verduras: su temperatura debe ser de 4 a 7
grados. Este varía de acuerdo al tipo de fruta o
vegetales.
f. Bebidas: el estante de los licores debe tener buena ventilación,
las botellas de vino deben estar en forma vertical que
el líquido tenga contacto con el corcho y no sufra resequedad.
CLASIFICACIÓN DE ALIMENTOS Y BEBIDAS PARA DILIGENCIAR EL
ALMACENAMIENTO
De acuerdo a la clase de alimento se aplicará un proceso de gestión de
almacenaje diferente que altera la utilización del sistema
de información.
La clasificación se debe identificar así:
Carne y salsamentaría
Pescados y mariscos
Aves y caza
Lácteos, huevos, pan frutas y verduras
Enlatados y envasados
Granos
Se puede decir que la mayor parte de alimentos pueden ser almacenados
satisfactoriamente durante un año bajo condiciones
adecuadas sin tener en cuenta la perdida de valores.
La temperatura de refrigeración de cuartos fríos deben estar
controlados por termómetros y es necesario que cada uno tenga su
propia tablilla.
RECOMENDACIONES ESPECIALES PARA EL ALMACENAMIENTO
Temperatura adecuada. La alta temperatura produce mohos y bacterias
durante periodos prolongados.
Los enlatados a temperaturas excesivas acelera la descomposición de
alimentos y produce perforaciones en las latas.
La humedad elevada produce bacterias y mohos.
La limpieza es un buen factor que elimina polvo y otras impurezas.
La duración de la carne dependerá de:
- Calidad original
- Manejo del matadero hasta el procesador
- Si es fresca congelada, salada, ahumada o cocida
- Si viene empacada y envuelta o no
- Tamaño y forma de los cortes
TOTAL
CANTIDAD
ARTICULO
PRECIO
COMPROBANTE DE COMPRA
UNITARIO
Nombre:_________________________________ Firma:_______________________
NIT o CC No._________________
He recibido en la fecha
la suma de:____________________________
Elaborado por: ____________________________
En letras:
_________________________________________________________________
Por concepto de la compra de los artículos detallados a continuación:
HERRAMIENTAS Y UTENSILIOS DE COCINA
RODILLO:
Material: Madera o goma dura
Aplicación: Rebajar y estirar masas duras
VACIADOR DE MANZANAS
Material: Mango de madera o plástico y tubo de cero
Aplicación: Retirar el corazón o centro de frutas
TABLA
Material: Plástico duro, madera
Aplicación: Picar, cortar, trocear géneros gruesos, crudos o cocidos
TAMIZ:
Material: Tela metálica y aro de madera
Aplicación: Tamizar géneros: harinas, pan rallado, escurrir verduras
CUCHILLO JAMONERO
Material: Instrumento para cortar, formado por una hoja de metal de un
corte
solo y con mango.
Aplicación: Para separar las piezas del jamón.
RALLADOR MANUAL
Material: Chapa de hojalata, acero inoxidable o metal. Curva y llena
de
agujerillos de borde saliente
Aplicación: Rallar o desmenuzar géneros
CUCHILLO DE SIERRA
Material : Instrumento para cortar formado por una hoja de metal de un
corte solo
con dientes
Aplicación : Para dividir, separar o cortar alimentos blandos (pan,
bollos,...)
ABRE LATAS
Material: Hierro
Aplicación: Abrir latas
BROCHA
Material: Mango de madera, pelo vegetal o de piel de animal
Aplicación: Pintar con huevo batido ciertos preparados, pintar moldes
COLADOR CHINO
Material: Acero inoxidable
Aplicación: Pasar y colar caldos y cremas
EMBUDO
Material: Ancho por arriba y estrecho por abajo, de acero inoxidable,
plástico , ......
Aplicación: Introducir líquidos en un recipiente de boca estrecha,
trasvasar líquidos
COPA
Una copa es un vaso destinado a contener líquido para beber que posee
un pie como base. Por extensión
también a la cantidad de líquido que cabe en la copa, se le denomina
copa (por ejemplo una copa de vino).
ESPATULA
Material: Acero inoxidable con mando de madera
Aplicación:
Las que son triangulares, se utilizan en plancha para voltear los
géneros
Las largas, se utilizan en pastelería para alisar cremas, natas , ...
Las de madera, se utilizan para remover géneros
También tenemos de madera REMO , de gran tamaño , para mezclar o
remover géneros
DESCAROZADOR DE ACEITUNAS
El descarozador de aceitunas es un elemento de suma utilidad en la
cocina, que tiene por objeto
extraer el carozo de las aceitunas a fin de rellenarlas (usualmente
con morron) o bien aplicarlas o
otros platos con la comodidad de no contar con el carozo en su
interior.
MORTERO
Material: Mármol, madera
Aplicación: Majar y machacar elementos de condimentación
BARILLA
Material: De acero inoxidable, con mango de madera, metálico
Aplicación: Batir, montar y mezclar géneros
COLADOR
Material: Tela y metal inoxidable, plástico duro
Aplicación: Colar caldos, infusiones, .....
CORTAHUEVOS
Material: Cuerpo de acero u otro material y alambres de acero
inoxidable
Aplicación: Corte homogéneo de los huevos
ESCURRIDOR
Material: Aluminio, plástico
Aplicación: Escurrir hortaliza, pasta, .....
ESPUMADERA
Material: Acero inoxidable
Aplicación: Espumar y recoger géneros que se encuentran en caldos o
grasas
hirviendo
Recoger huevos fritos
SARTENES
para sofreír y cocinar alimentos delicados, tales como tortillas de
huevo y crepes
OLLA A PRESION
Preparación de alimentos: arroz y frijoles, etc
EXTRACTOR DE JUGOS
Preparación de jugos
PASAPURÉS
El pasapurés es un utensilio de cocina empleado en la elaboración de
pures procedentes de
verduras tales como el puré de patatas, la salsa de tomate, frutas,
etc.
ESPUMADERA
La espumadera es un utensilio de cocina empleado para sacar los
alimentos fritos o cocidos del
interior de la sartén o cacerola, aunque también se emplea este
instrumento para des-espumar
caldos, y de ahí proviene su nombre.
EXPRIMIDOR
El exprimidor o juguera es un instrumento o herramienta inventado y
diseñado para poder extraer
el jugo de los cítricos, naranjas (zumo de naranja), limones (zumo de
limón), pomelos. El diseño
permite separar y triturar la pulpa de las frutas citadas de forma
manual y sencilla de operar. Suele
encontrarse este aparato construido de diferentes materiales como:
plástico, cristal, metal, etc.
PRENSA DE AJOS
Una prensa de ajos es un utensilio de cocina diseñado para aplastar
ajos sobre un tamiz de
pequeños agujeros, la forma es muy similar a la de unos alicates
acabados en una especie de
pistón o cavidad donde se colocan los dientes de ajo. La prensa emplea
la presión de una palanca
de primer grado para aplastar los ajos sobre una superficie con
pequeñas perforaciones.
FILTRO DE CAFÉ
El filtro de café se trata de un utensilio de cocina que tiene la
función de filtrar el agua caliente de
los granos molidos del café para elaboración del café bebido. Este
filtro se suele encontrar
elaborado de papel, que son para ser usados generalmente una sola vez,
pero existen versiones
de acero inoxidable, como las que se emplean para elaborar el café en
la india.
FOSFORO
Un fósforo, también denominado cerilla o cerillo, es un utensilio
fungible, consistente en una varilla
en uno de cuyos extremos (la cabeza de la cerilla) hay una gota de
un compuesto que contiene
fósforo, que se enciende si se frota contra una superficie adecuada
como lija.
MOLINO DE ESPECIAS
El molinillo de especias es un instrumento de la cocina elaborado de
madera con forma de molino,
empleado también en la mesa de los comensales, empleado para
desmenuzar y repartir algunas
especias en los platos. Se emplea frecuentemente con aquellas especias
en forma de baya, tales
como la pimienta negra, aunque se puede ver para moler sal común.
JARRA MEDIDORA
Una jarra medidora, vaso medidor o taza dosificadora es un utensilio
de cocina empleado
fundamentalmente en la medida de diferentes volúmenes de líquidos o
materiales pulverulentos
empleados como ingredientes para cocinar, en especial para volúmenes
desde 50 ML La jarra
medidora tiene un concepto muy sencillo, se trata de un recipiente con
asa, generalmente
transparente que posee una o varias escalas en su superficie.
EL JUICY SALIF
El Juicy Salif es un exprimidor de fruta diseñado por Philippe Starck
en 1990.
A pesar de que muchas personas
.
EL KARAHI
Un karahi (a veces pronunciado como karai) es una especie de sartén
circular y profunda (similar
en la forma de la apertura a un wok) que se emplea en la Pakistán y en
la India. Sus
características lo convierten en ideal para freír carnes, patatas,
hacer dulces o snacks como las
samosas, pescado, para la realización de cocidos (algunos de ellos se
denominan "karahi").
MANGA PASTELERA
La manga pastelera es un utensilio de cocina formado por un paño
cosido en forma de tronco de
cono que tiene una boquilla que puede ser de varios modelos, cada uno
de los cuales con una
forma distinta, para disponer alimentos viscosos de forma decorativa.
Se rellena a través de una
abertura más amplia en el extremo opuesto, que se enrolla o retuerce
para cerrarla, apretándose
entonces para extruir su contenido.
EL MAKIYAKINABE
El makiyakinabe, literalmente: enrollar-hornear-sartén) o
tamagoyakiki, literalmente: utensilio para hacer tortillas) es una
sartén
cuadrada o rectangular para hacer tortillas enrolladas de estilo
japonés llamadas tamagoyaki
LA MONDOLINA
La mandolina es un utensilio de cocina empleado para rebanar verduras,
queso, jamón, etcétera
fácilmente en rodajas uniformes de grosor. Existen diferentes modelos
capaces de cortar fina
juliana o incluso delgadas rebanadas de cebolla, nabo, apio,
etcétera.
MÁQUINA DE PICAR CARNE
La Máquina de picar carne o Picadora de carne es un utensilio de
cocina encargado de picar los
músculos de la carne en pequeñas partes. En parte substituye a la
tajadera en su función de
picado. La invención de este aparato se debe al ingeniero alemán Karl
Drais que en el siglo XIX
ideó por primera vez una máquina con una funcionalidad
MOLINILLO DE CAFÉ
El molinillo de café o molino de café se trata de una herramienta
empleada en la cocina para moler
los granos de café y prepararlos para degustar una taza de café.
OLLA VAPORERA
Una olla vaporera es un utensilio de cocina usado para preparar
diversos platos en un recipiente
cerrado que limita el escape de aires y líquidos por debajo de una
presión predeterminada.
PAÑO DE COCINA
El paño de cocina o repasador es un utensilio de cocina utilizado para
limpiar superficies en las
que se hayan derramado líquidos o alimentos, para poder asir aquellos
utensilios con un calor
excesivo puestos sobre la cocina, o para secar la vajilla. Suele estar
elaborado de algodón y los
motivos de decoración suelen ser cuadrados, rayas o rombos.
PAPEL ALUMINIO
papel de aluminio, de hojas delgadas de aluminio utilizada para cubrir
objetos
PARRILLA
Se conoce como parrilla al utensilio de hierro con forma de rejilla
que se sitúa encima del fuego y
encima de él lo que se ha de asar o tostar.
PINZA DE SPAGHETTI
La Pinza de spaghetti se trata de una pinza muy empleada en la cocina
italiana para recoger la
pasta o el spaghetti recién cocido de la olla y servirlo en los
diferentes platos. Estas pinzas se
suelen construir de metal, aunque pueden verse versiones de inferior
calidad de plástico
CAMPANA PARA EL QUESO
La campana de queso se emplea para proteger el queso, la finalidad
protectora tiene diversos
objetivos, uno de ellos es que no entre en contacto con insectos u
otras impurezas existentes en el
aire, otra es la de aislar a las personas del olor que pueda despedir
el queso.
REBANADOR DE HUEVO
Utensilio de cocina empleado para sacar rodajas de igual grosor de
los huevos cocido. Las
rodajas pueden emplearse fácilmente en un bocadillo, en una ensalada o
como decoración
de cualquier otro plato.
REBANADOR DE QUESO
El rebanador de queso se trata de un cuchillo especial para cortar
rebanadas de queso.
CONJUNTO DE OLLAS
Útiles para la preparación de alimentos
SACACORCHOS
El sacacorchos es un instrumento consistente en una hélice metálica
con un mango o una palanca
que se inventó para poder quitar los tapones de corcho a los frascos y
botellas de vino y jarabes
embotellados.
SALERO
Un salero es un recipiente que no sólo se coloca en la mesa para
servir sal al gusto, sino que se
emplea en la cocina para sazonar los alimentos
TIJERA DE AVES
Una tijera de aves es una especie de tijera empleada en la cocina para
trocear la carne de las aves
asadas,.Este tipo de tijeras se puede ver en los locales de asado de
pollos.
TIJERA DE COCINA
Las tijeras de cocina son una especie de tijeras que difieren de las
comunes en la localización del
pivote..
VAJILLAS O PLATOS Y VASOS
Utensilio de cocina indispensable para servir platos de cualquier
tipo, acompañado de una bebida
CUCHILLO PARA CHEFS
Utilizado para rebanar, cortar, triturar todo tipo de carne
ABREBOTELLAS O DESTAPADOR
El abrebotellas o destapador es un utensilio metálico utilizado para
abrir botellas retirando la
chapa.
CUCHILLO MULTIUSO
Especial para cortar variedad de alimentos
CUCHILLO DE PAN
El Cuchillo de pan se trata de un cuchillo empleado para cortar el pan
y que posee ciertas
características especiales, la principal es su filo en sierra de
grandes dientes que permite
desgarrar las fibras del pan fácilmente. No tiene una posición fija en
la mesa y generalmente
se encuentra cerca de la fuente de pan. Es un cuchillo de grandes
dimensiones que puede
llegar a medir unos 30 cm de longitud.
CUBIERTOS ACERO INOXIDABLE.
La cubertería aparece sobre la mesa diferentes instrumentos que ayudan
a consumir los
alimentos
CUCHILLO DE CHEF
El cuchillo de chef es una herramienta ampliamente utilizada en la
cocina para la preparación
de comidas. Es el cuchillo más versátil, haciendo que sirva para una
enorme variedad de
técnicas Culinarias.
CUCHILLO DE QUESO
El cuchillo de queso es un instrumento empleado en la mesa para cortar
rebanadas o tacos
de queso
CUCHILLO CERÁMICO
El Cuchillo cerámico es un tipo de cuchillo con la hoja en vez de ser
de acero, es de un
material cerámico (a menudo elaborados con dióxido de Zirconio), este
tipo de cuchillos
mantiene su filo durante mucho más tiempo que los cuchillos de hoja de
acero inoxidable, es
por esta razón por lo que se suele decir que no necesitan ser
afilados.
CAMPANA EXTRACTORA
Una campana extractora, denominada comúnmente campana, es un aparato
electrodoméstico de
línea blanca creada por Faber en 1963, que tiene un ventilador
(extractor) que cuelga dentro de la
campana, donde la antes mencionada está encima de la estufa, y se
utiliza para eliminar la grasa
en suspensión en el aire, los productos de combustión, el humo, los
olores, el calor, y el vapor del
aire mediante una combinación de filtrado y la evacuación del aire.
APARATOS ELECTRICOS
PURIFICADOR DE AGUA
Aparato filtrador especial para purificar el agua, igualmente
enfriarla
BATIDORA
Una batidora es un electrodoméstico que nos permite batir alimentos
fácilmente, como esponjar
alguna mezcla determinada.
MÁQUINA DE EXPRIMIR
Las máquinas automáticas disponen de una canaladura
donde se colocan las naranjas que van avanzando
progresivamente a medida que se va necesitando
un zumo pedido por algún cliente.
FREIDORA
Una freidora es un electrodoméstico usado en la cocina para freír
alimentos. Existen versiones
industriales, así como variantes domésticas.
JARRA ELECTRICA
Una jarra eléctrica o hervidor es un pequeño electrodoméstico
utilizado para hervir líquidos,
normalmente agua para preparar té o café. Su construcción suele ser la
de un recipiente de acero
o plástico con un asa a modo de jarra, conteniendo una resistencia
eléctrica en su interior; cuando
el agua alcanza su punto de ebullición, la jarra se apaga
automáticamente evitando el derrame.
LICUADORA ELECTRICA
Una licuadora es un electrodoméstico utilizado ampliamente para licuar
y mezclar alimentos que se
fusionan por la misma acción del triturado.
MAGICLICK
Un magiclick es un encendedor de chispa, generalmente de forma
alargada, que contiene un
dispositivo piezoeléctrico gracias al cual se genera una elevada
tensión, produciendo un arco
eléctrico que enciende una llama de gas.
ROBOT DE COCINA
Un robot de cocina, también llamado procesador de alimentos,
multiprocesadora o simplemente
procesadora, es un electrodoméstico usado para realizar diversas
tareas repetitivas en el proceso
de preparación de la comida. Actualmente el término alude casi siempre
a un aparato eléctrico, si
bien hay algunos dispositivos mecánicos que realizan la misma función.
SANWICHERA ELECTRICA
Aparato eléctrico utilizado para calentar o hacer sándwiches al gusto.
COCINADOR DE HUEVOS ELECTRICO
Aparato utilizada para hacer huevos cocidos
ESTUFA ELECTRICA Y A GAS
Base de toda a cocina, utilizada para procesar y realizar toda clase
de alimentos para su
preparación.
TRITURADORA DE HIELO
Maquina eléctrica especial para triturar el hielo a su gusto.
CRISPETERA
Maquina eléctrica para hacer crispetas
HORNO PARA PIZZA
Aparato ideal para realizar pizzas deliciosas
OLLAS FREIDORAS ELECTRICAS
Aparato para hacer arroz, etc..
CAFETERA ELECTRICA
Ideal para preparar el café, las hay industrial
HORNO MICROONDAS y TOSTADOR
Ideal para calentar los alimentos
HERVIDOR DE AGUA
Aparato para hervir el agua casera y en general
CUCHILLO ELÉCTRICO
El cuchillo eléctrico es un electrodoméstico que permite cortar comida
con facilidad y precisión
CUCHILLO DE MESA
Cuchillo de mesa se trata de un cuchillo empleado generalmente para
cortar alimentos en la mesa.
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
DOTACION DEL AREA DE ALIMENTOS Y BEBIDAS
Es la base del servicio del bar y es uno de los elementos que más
incide en la
presentación, sobriedad y lujo del establecimiento. A pesar de sus
formas clásicas
en sus vasos y copas existe gran variedad de formas, colores, al igual
que la
pureza de los materiales, que proporciona brillo y delicadeza.
La calidad de la cristalería se manifiesta en transparencia,
delicadeza y dureza. A
su vez que ofrecen
características especiales como por ejemplo, el efecto nucleation,
diseños
especiales y el logo en el cristal, vidrio extraresistente a golpes y
a cambio de
temperatura, garantía de reposición y utilización de pinturas
termocolor.
Los elementos de Vasos:
- Vaso trago largo (Hil Ball ) 345 c.c. aprox. 12.17 oz
- Vaso trago corto (Rocks ) 325 c.c. aprox. 11.46 oz
- Vaso bebidas (se utiliza para jugos o gaseosa) 355 c.c.aprox, 12.62
oz
- Vaso cervecero 392 c.c. aprox. 13.83 oz
- Jarros para cerveza 300 a 480 c.caprox. 300 oz-16.90z
- Copa para agua 355 c.c. aprox. 12.52 oz
- Copa flauta para champaña y espumosos 130 c.c. aprox. 4.5 oz
- Copa aguardiente 75 c.c. aprox. 2.65 oz
- Copa vino tinto 115 c.c aprox 4.0 oz
- Copa vino blanco 170 c.c aprox. 6.0 02
- Copa para licor, cordial o cremas 60 c.c. aprox. 2.0 oz
- Copa cognac 230 c.c aprox. 8.11 oz
- Copa jerez 130 c.c. aprox. 4.5 oz
- Copa brandy 190 c.c aprox 6.5 oz
- Copa helado 200 c.c. 7.09 oz
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
- Copa coctel de la casa 350 c.c. o más 12.5 oz o más
- Copa margarita 145 c.c. 5.0 oz
- Copa coctel 290 c.c. 10.0 ozlería básicos, necesarios para la
prestación del
servicio son:
El Bar debe cumplir con unas características que van acordes con la
imagen que
éste desea proyectar a sus clientes. Este lugar puede estar ubicado
dentro del
mismo restaurante en ambiente separa-do, integrado al restaurante en
forma de
ba-rrao como un bar independiente.
Es uno de los elementos que más incide en la presentación, sobriedad y
lujo en el
montaje del servicio. A pesar de sus formas clásicas en sus vasos y
copas existe
gran variedad de formas clásicas de vasos y copas existe una gran
variedad de
formas, colores, al igual que la pureza de los materiales, que
proporciona brillo y
delicadeza.
La calidad de la cristalería se manifiesta en transparencia,
delicadeza y dureza,
que está determina por la relación de porcentaje cristal-plomo. A su
vez que
ofrecen características especiales como por ejemplos, el vidrio
extraresistente a
golpes ya cambios de temperatura! garantía de reposición y utilización
de pinturas
termocolor.
Al seleccionar la cristalería para un restaurante, se debe manejar en
un
restaurante formal, se calcula el número de puestos y sobre estos tres
de cada
uno cte los elementos que más se utilizan (copa para agua, vaso largo,
vaso
cerveza, por ejemplo) y un par por cada puesto de la cristalería que
menos se
utiliza.
CRISTALERIA PARA ALMUERZO
La copa para agua
La copa para vino rosado,blanco
El vaso para el jugo de frutas, el grande y el mediano
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
La copa para helado
CRISTALERIA PARA EL SERVICIO
Jarra para agua
Vaso de 4 onzas
Cubilete de doble jugo
CRISTALERIA PARA LA CENA
Copa para champagne
Copa para vino tinto
Copa para vermut
Copa Aperitivo
Copa para coñac
Copa para jerez
IDENTIFICACIÓN DE LA CRISTALERÍA
Es necesario conocer los diferentes tipos de copas que se emplean para
servir las
bebidas de cocteles: pues cada copa presenta características
diferentes como:
tamaño, volumen y estilo. Los estilos de la fábrica de los distintos
países suelen
hacer diferentes modelos y modificaciones que afectan la forma tanto
en las partes
cóncavas como en las bases.
CRISTALERÍA PARA EL BAR
CRISTAL
• Es un vidrio incoloro y muy transparente que resulta de la mezcla y
fusión de
arena silicea conPotasa y minio.
Naturalmente tiene forma poliédrica y recibe colores diferentes lo
mismo que el
vidrio común.
EQUIPO
Copas para agua 10.5 onzas
Copas para vino tinto 6.5 onzas
ADQUIRIR BIENES Y SERVICIOS DE ACUERDO A ESTANDARES
ESTABLECIDOS POR LA EMPRESA
Escuela de Administración de Gastronómica y Turística del Caribe.
Copas para vino blanco 5 onzas
Copas para vino rosado 5 onzas
Copas para vermut 4.5
Copas para sour 5.25 onzas
Copas para helado 12 onzas
Copas para fizz
Copas para brandy 2 onzas
Copas para cocteles corto 4 34 onzas
Copa para martinis 45
Copa para plus 60
Copas para margarita
Copas para cordial 1.25 onzas
Copa Cerveza: 10-12 onzas
Copa Sherry: 3 onzas
Copa iris coffee: 7 onzas
Copas para champagne 5 1/2
Copas para cognac 5 1/2
Copas de Jerez 2.5
Copas para tequila 6 onzas
Cubilete para ponche
Vasos para Whiskey 9/12 onzas on the rock
Vasos para Tom — Collins de 11 onzas
Vasos para jugos de fruta grande mediano 6.8.12
Vasos de 4.8.10.12 onzas
Vasos fashioned 8 onzas
Vasos para Zombi 10.5 onzas
Vasos mix 11 onzas
vasos coolers 14 onzas
Vaso — copa te helnio — 14 onzas
CRISTALERIA:
En este grupo está todo lo referente al servicio de bebidas dentro del
comedor y
en el Bar. En la cristalería existen diferentes estilos y series
únicamente varían las
formas pero no su utilización o capacidad. Este grupo lo conforman
copas, vasos y
otros elementos.
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a. COPAS
• COPA PARA EL AGUA:
Se utiliza en el montaje del puesto corno elemento indispensable para
el
servicio, su capacidad es de 300 cm’ de los cuales se sirven las 3/4
partes
correspondientes a 220 cm3, como se observa anteriormente hay
diferentes
estilos en cuanto a la forma pero su capacidad es igual.
b. COPA PARA VINO ROJO:TINTO
Sigue la línea de forma o estilo que compone la serie su capacidad es
de 200 cm
de los cuales se sirven generalmente 80 a 100 cm. su única utilización
es para el
servicio de vinos rojos de mesa.
• COPA PARA VINO BLANCO
En esta copa se sirven los vinos blancos y rosados de mesa tiene una
capacidad
de 120 cm de los cuales se sirven 60 ó 70 cm3 de vino y su única
utilización es
para este servicio.
COPA PARA COCTEL
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Existen siguiendo la serie por el estilo o forma e independientes de
cualquier serie
su utilización es para la cocleleria corta que va fría pero sin el
hielo dentro la copa
su capacidad es de 80 cm de os cuales se sirven generalmente 60 o 70
cm.
• COPA PARA POUSSE — CAFE O DIGESTIVOS
En algunas partes se conoce como copa cordial, es la más pequeña de la
serie
se sirven allí licores y cremas que por su alto contenido de dulce
deben servirse
en poca cantidad su capacidad oscila dentro de los 20 ó 30 cm de los
cuales se
pueden servir de 15 a 25cm.
• COPA PARA CERVEZA
Se utiliza exclusivamente paca este servicio su capacidad corresponde
al
contenido de una botella de cerveza que es de 300 cm generalmente al
servirse la
cerveza debe de dejarse un poco de espuma.
• COPAS PARA CHAMPANA:
Existen dos tipo de copas para esto servicio a tradicional que es baja
y de boca
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ancha y la larga o copa flauta o tipo tulipan que es mucho más
elegante su
capacidad es de 120 cm de los cuales se sirven de 90 a 100 cm.
• COPA PARA JEREZ (Sherry):
Es exclusiva para el servicio de este vino de características
especiales tiene
una forma similar a la copa flauta; recortada un poco y con la pata
más corta su
capacidad es de 100 cm. de lo cuales se sirven 60 cm.
• COPA PARA CONGÑAC O BRANDY:
En esta copa se sirven el congñac y el Brandy. Existen tres tamaños
que se
pueden utilizar así. Es la mas grande el armagnac en la intermedia el
congñac
y en la más pequeña el brandy, aunque se puede Servir cualquiera de
estos
tres aguardientes en cualquiera de estas tres copas. Su capacidad es
variada
según el tamaño pero siempre se servirá en cualquiera de las 3 copas
45cm. que
corresponde a la medida de un trago standard para aguardientes,
también esta
copa es conocida como copa balón.
•COPA PARA HELADOS:
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Esta copa está siendo reemplazada por las de electroplata, sin
embargo, en los
establecimientos de tipo medio se están utilizando, fabricada en
cristal grueso y
tiene la pata corta su capacidad es de 150 grs.
BASE O PATA PARA BALDE PARA CHAMPAÑA y VINOS:
Es el soporte para colocar el balde con el hielo, vino o champaña
cerca de la
mesa, siempre a la vista del cliente se utiliza más que todo en el
servicio de vinos
dentro del comedor
COPA PARA COCTEL DE LANGOSTINOS O SUPREMA:
Esta copa consta de dos partes, la copa soporte o base en la que
generalmente
va hielo para mantener frío el alimento y una más superpuesta en la
que va el
alimento que por lo general es un cóctel de mariscos o un seviche
también de
mariscos.
COPA PARA HELADOS:
Esta copa es utilizada para este tipo de servicio, reemplazada la copa
para
helados de cristal es más cómoda y elegante.
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BANDEJA PARA BANANA SPLIT:
Por lo general esta pieza de electroplata se utiliza cafetería para el
servicio de este
tipo de especialidad poco se ve en comedores formales.
REVERBERO O RECHAUD:
Se utiliza dentro del comedor para los flambeos de platos especiales,
consta de
una base o estructura, un quemador grande de alcohol metilico
(Metanol), una
rejilla o parrilla y una pala especial para apagar el fuego del
quemador cuando sea
necesario.
VASO CAÑA (Streigth):
Esta pieza de la cristalería se utiliza para el servicio de los tragos
puros su
capacidad es de 75 cm de los cuales se sirve 45 cm.
OTROS ELEMENTOS DE CRISTALERIA:
JARROS PARA CERVEZA O SIFON (Rubicón) En la actualidad y con el auge
de las tabernas se ha popularizado la venta de sifón o cerveza del
barril el cual se
sirve en este tipo de jarros. Hay dos tamaños el de un litro y el de
450 cm.
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JARRAS:
Estas pieza de cristalería también han sido desplazadas por las de
electroplata en
el servicio del agua en el comedor.
HIELERAS:
Lo mismo que las jarras han sido desplazadas por las hieleras de
electroplata su
mayor utilización es en el Bar para servicio de bebidas que llevan
hielo.
NOTA: Por o general y por presentación. los cristales que son puestos
en una
mesa deberán ser servidos a 3/4 partes de su capacidad en cuanto sea
posible,
esto puede tomase como una norma de servicio de bebidas.
EJERCICIO TIPO (Demostración y Práctica)
Manipulación y transporte de cristalería Tiempo mínimo 3 horas.
VASOS:
• VASO COLLINS:
Es el vaso más largo y de más capacidad, se sirven allí bebidas larga
(Lonq
Drinks) aunque este vaso este siendo desplazado por el standard por su
utilización
en todo tipo de bebidas — Su capacidad es de 400 cm3, de los cuales se
sirven
un promedio de 250 a 300 cm3.
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VASO ESTÁNDAR:
Es el vaso más utilizado en el medio hotelero y gastronómico se pueden
servir
bebidas largas, refrescantes, jugos, etc. su capacidad total es de 300
cm3 de los
cuales se sirven promedio de 220 a 250 cm.
VASO PARA JUGOS:
Esta pieza de cristalería e utiliza generalmente en los desayunos o
establecimientos que sirven almuerzos populares su capacidad es de 200
cm de
los cuales se sirven en promedio de 130 a 150 cm.
VASO OLD FASHIONED (ON THE ROCK):
Este vaso está destinado a toda bebida alcohólica que es servida
solamente
con hielo. Su capacidad es equivalente a las del vaso standard pero se
sirve
únicamente la medida de la bebida alcohólica que se esté utilizando y
3 ó 4 cubos
de hielo.
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ELECTROPLATA O MATERIAL DE
ACERO INOXIDABLE:
Dentro de este grupo están los elementos más complejos y que se
utilizan dentro
del servicio. Debido a que gran cantidad y variedad es difícil
clasificarlos por
grupos, los elementos más utilizados de este material son:
PLATO DE BASE O PLATO SITIO:
Este plato se utiliza solo como decoración del puesto desempeñan la
misma
función que el plato Long Plate en la vajilla.
PLATO PARA CARACOLES:
Este plato es para el servicio especial de caracoles junto con las
pinzas y el
tenedor. Tiene 6 concavidades donde van servidos y presentados los
caracoles en
su concha.
PLATO PARA OSTRAS:
Como la mayoría de los elementos de electroplata tiene, una finalidad
y utilización
específica que es el servicio de las ostras que generalmente se sirven
como
entremeses frío.
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LAVADEDOS (Finqer Bowl)
Esta pieza del material de electroplata es poco utilizada en nuestro
medio, su
finalidad es que el cliente al término de una comida especial se lave
los dedos con
agua de esencias para evitar olores y grasas en las manos.
PLATO BASE PARA EL LAVADEDOS:
Esta pieza va haciendo pareja con a anterior no tiene otra finalidad
específica.
PLATO PARA JARRA DE AGUA.
Este es el que sirve de base para la jarra del agua es poco utilizado.
PLATO PARA MANTEQUILLA:
Es el plato más pequeño dentro de los utilizados en un restaurante su
finalidad es
el servicio de mantequilla en las comidas y mantequilla y mermelada en
el servicio
de desayunos
BANDEJA PARA CUENTA:
Es la que se utiliza tanto en el comedor o en el bar para pasar las
cuentas a los
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BANDEJAS DE SERVICIO:
Es el elemento más utilizado dentro de un comedor, es el instrumento
número uno
para el mesero su tamaño depende de la necesidad del comedor.
Se utilizan estas bandejas para la presentación de los diferentes
platos de un
buffet ya que colaboran por su vistosidad y diferentes formas.
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PANERAS:
Se utilizan cuando hay una mesa grande y es incómodo colocar en cada
puesto
un plato para pan, generalmente se coloca una por cada 5 ó 6 puestos.
PINZAS PARA HIELO:
Se utilizan con mucha Frecuencia e el bar para el servicio de bebidas,
alcohólicas
que van con hielo evita manipular el hielo al ser servido.
BRASERO CON BANDEJA:
Es poco utilizado dentro del comedor, su principal servicio es el de
parrilladas, la
parte de abajo es el brasero donde va el carbón encendido y en la
bandeja van los
alimentos.
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BANDEJA OVALADA CON TAPA PARA SERVICIO DE
ENTREMESES:
SARTEN PARA FLAMBEADOS:
Se utiliza dentro del comedor para este tipo de servicio especial por
su resistencia
y por que guarda mucho calor lo cual ayuda a levantar la llama.
Hay dos tipos como se observa en la figura, la más utilizada en
hoteles y
restaurantes es la primera. Solo se utilizan en el servicio del agua
en la mesa del
cliente. Hace juego con el plato para la jarra.
CAFETERAS:
Estas piezas de material de electroplata se utilizan en el servicio de
desayunos
para las bebidas calientes y en el servicio de comidas para la
infusiones Hay
varios tamaños como lo indica la capacidad de cada una.
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AZUCARERA:
Este elemento es muy utilizado dentro de un restauran le, durante el
servicio de
desayunos y el servicio de infusiones.
SOPERAS:
Estas piezas generalmente se utilizan cuando hay un tipo de servicio
especial,
pues generalmente las sopas y cremas salen servidas de la cocina.
Se clasifican de ésta forma porque son elementos que sirven de una
forma
indirecta en el servicio al cliente y por lo tanto su utilización es
ocasional aunque
por lo general estén puestos permanentemente sobre la mesa.
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SALERO Y PIMENTERO:
Se utilizan siempre colocados sobre la mesa como parte del montaje,
pueden ser
de cristal o de acero inoxidable.
CENICEROS:
Generalmente se utilizan cuando se ha terminado de servir tas comidas,
no están
montados en la mesa. Se colocan cuando se ve la necesidad de ello,
también
pueden ser metálicos o de cristal
VINAGRERAS O VINAGERAS:
Se utiliza en el comedor para los aderezos de las ensaladas como son
el aceite de
oliva y el vinagre por lo general son de cristal con su respectiva
tapa.
FLOREROS:
Son elementos puramente de decoración van siempre sobre la mesa en el
centro
y puede ser como solitario o arreglo floral del centro.
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CANDELABROS:
Se utilizan solamente en comidas de gala o restaurantes muy elegantes
para
ocasiones especiales, son variados en sus formas, diseños y materiales
de los
cuales se fabrican.
CAZUELA DE MARISCOS:
Esta pieza se utiliza más que todo en los restaurantes especializados
en comidas
de mar, especial para este tipo de servicio.
SALSERAS:
Estas piezas de electroplata son muy utilizados para alimentos que
llevan las
salsas aparte o en la presentación de buffets.
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TAPAPLATOS:
Este elemento se utiliza para tapar los alimentos servidos en el plato
y
mantenerlos calientes e higiénicamente protegidos su mayor utilización
es en el
servicio a las habitaciones.
BALDES PARA HIELO VINOS Y CHAMPAÑA:
Estas piezas del material de electroplata son muy utilizados en el
comedor para el
servicio de vinos y champañas además en el bar para el servicio de
hielo en las
bebidas alcohólicas.
BASE PARA VINOS:
Este elemento se utiliza para el servicio de vinos rojos o tinto, no
es muy común
verlos en los restaurantes, pues poco se conoce sobre servicio de
vinos.
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Ejercicio tipo: (Demostración y Práctica)
Manejo y manipulación del material electroplata, manejo de bandejas.
a. Sin material de servicio
b. Con material de servicio
Tiempo mínimo 15 horas.
TAZA PARA CONSOMES:
Este elemento de electroplata es muy utilizado en el comedor se sirven
consomés,
palages, cremas y algunas sopas especiales.
LEGUMBRERAS
Se utiliza para la presentación y servicio de legumbres y verduras en
servicios
especiales.
JUEGO PARA FONDUE BOURGIGNONE:
Esta pieza del material de electroplata solo se utiliza para este
servicio que es
especial, consta de una bandeja redonde que es la base, un quemador de
alcohol,
seis salseras especiales para este juego, una estructura en la que
ajusta una
recipiente en forma de cazuela con tapa y los tenedorcillos largos o
los trinches
especiales con punta para la carne.
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SAMOVARES:
Estos elementos son utilizados por lo general en presentación y
servicio de buffets
para mantener los alimentos calientes, consta de las siguientes piezas
una base
o estructura, uno o dos quemadores según el caso un recipiente donde
va el
agua caliente se llama también baño maría, un recipiente donde va el
comestible
que ajusta con el baño maría y por último una tapa que ajusta con el
anterior
recipiente.
La Planificación en las Compras Hoteleras:
OBJETIVOS
-Compras Hoteleras
-Organización
-Mercadeo
El Departamento de Compras Hoteleras
-Departamento de Compras Hoteleras
-El Agente de Compras
-Proveedores
-Formatos usados en el Departamento de Compras
Ejecución de las Compras Hoteleras:
-Proceso de Compras Hoteleras.
-Reporte de Compras Hoteleras.
INTRODUCCIÓN
El Manual de Compras Hoteleras debe colocar la finalidad de orientar a
los funcionarios en esta área. Se ha planteado la formación de un
trabajador integral en tal sentido, contemplo en el inicio del proceso
aspectos vinculados con los valores éticos, elementos rectores de la
vida ciudadana, los cuales están conjugados con procedimientos,
métodos y técnicas propias del tema, con estos valores la institución
permitirá ofrecer al sector un personal calificado, en respuestas a
sus necesidades.
El Manual de procedimiento de Compras Hotelera es un instrumento de
trabajo, destinado al uso racional por parte de los participantes del
curso, este Material Instrucciones reestructuro de forma coherente,
atendiendo los principios pedagógicos de la formación profesional, en
el se contempla un total de tres unidades vinculadas con el Programa
de Instrucción de Compras Hoteleras.
Proporcionar a los participantes los conocimientos teóricos para
realizar la planificación, necesidad del área de acuerdo a los
ingresos percibidos, solicitud de compras, cotización, órdenes y
reportes de las compras en las empresas hoteleras, siguiendo los
procedimientos establecidos y cumpliendo la seguridad.
El manual de procedimiento en las compras Hoteleras tiene como
finalidad orientar a los funcionarios en la realización de las compras
que se realizan en la organización hotelera.
La elaboración de una solicitud, orden de compra, con todos sus
detalles y procedimientos en forma correcta, organizada y planificada
es una de las responsabilidades que tiene el Agente de Compras, al
igual que el abastecimiento de los Almacenes del Hotel, así como la
compra de todo tipo de artículos que necesite el mismo. El cuidar
todos los detalles, consentir al cliente interno y externo en sus más
mínimas necesidades hace del Agente de Compras uno de los pilares más
importantes que conforman el cuerpo administrativo de un hotel. En él
se deposita toda la responsabilidad que genera el mantener el PAR
stock de mercancía en el hotel, con excelente calidad y buenos precios
además de tener unas excelentes relaciones con los proveedores,
estableciendo una relación de amistad, fidelidad, confiabilidad y
confidencialidad, convirtiéndolo así en parte primordial del hotel.
Es importante conocer la tención al proveedor y a sus compañeros de
trabajo, cuidando siempre los detalles y estando consciente de que es
lo más importante en las compras es la honestidad con la cual se
labora; esta es el pilar fundamental que mantiene un excelente Agente
de Compras y que día adía debe tener la suficiente conciencia que debe
aumentar los esfuerzos para complacerlos y atenderlos como ellos se
merecen.
Las compras son el medio por el cual se adquiere un bien o servicio a
cambio de dinero.
Tipos de Compras Hoteleras
En la organización hotelera existen muchos tipos de compras, pero las
más importantes se señalan a continuación:
Compras de Alimentos: Alimentos perecederos y no perecederos.
Compras de Bebidas ,Compras de Suministros, Compras de Mantenimiento,
Compras de Imprenta, Compras por Importación, Compras de Equipo de
Operaciones,
Compras de Uniformes, Compras Menores (Caja Chica)Compras Generales
COMPRAS DE ALIMENTOS
Para las compras de alimentos existe un presupuesto previamente
establecido, además las mismas de hacen de acuerdo a las VENTAS o
consumos diarios, según las experiencias de los meses anteriores.
Las compras de alimentos se hacen a través de las solicitudes diarias
de la lista de mercado que suministra el Chef Ejecutivo y las
solicitudes de compras enviadas por el Almacenista de Alimentos y
Bebidas.
Cada día, el almacenista realizará un inventario de todas las
mercancías existentes en el almacén, consideradas mercancías de mínimo
almacenaje. Este inventario anotado en la lista de mercado será pasado
al Chef Ejecutivo, quién procederá a solicitar las cantidades de
compras especiales en el caso de los eventos de estos productos para
el día siguiente o subsiguiente, además anexará (se hace si se
requiere) algún pedido extra de productos de alimentos no comunes en
las compras diarias.
Esta lista incluye: -
Carne de res -
Carne de cero-
Aves y sus derivados-
Mantequilla -
Huevos -
Quesos -
Leche y sus derivados
Frutas secas-
Vegetales -
Legumbres
Hortalizas
Productos congelados
Productos secos -
Mariscos -
Helados -
Pescados -
Panes (variedades)
COMPRAS DE BEBIDAS
Al igual que para los alimentos, para la compra de bebidas existe un
PAR STOCK de máximos y mínimos previamente establecido. Estas compras
se rigen de acuerdo al manual de bebidas, el cual es preparado por el
contralor, de acuerdo a la experiencia de consumo de los meses y años
anteriores, en el cual estándares establecidas las cantidades mínimas
y máximas de consumos mensuales de cada bebida aprobada para la venta
del Hotel.
De acuerdo al inventario mensual en los primeros días de cada mes, el
Gerente de Costos, o almacenista, se encargará de elaborar las
solicitudes de compras de las bebidas por reposición, Necesarias
para el consumo del mes, además de realizar requisiciones de compras
de bebidas y cantidades extraordinarias debido a los eventos o
banquetes que se estarán efectuando en el Hotel.
Las requisiciones de compras son enviadas al departamento de compra,
una vez revisadas y firmadas por el Gerente, con el propósito que se
elaboren las órdenes de compras pertinentes.
Dentro de las bebidas comunes que se adquieren para el buen
funcionamiento de un hotel se encuentran:
Aperitivos
Licores de uso general:
Whisky
Tequila
Vodka
Gin.
Ron
Aguardiente
LICORES FINOS DIGESTIVOS
Cointreau.
Brandy
Coñag
Triple Sec.
Drambui .
Refrescos
Soda
Whisky
Ron
Champagne
Vinos
Licores varios
COMPRAS DE SUMINISTROS HUESPEDES, LIMPIEZA
Cuando se habla se suministros se involucra todos los artículos
utilizados por el huésped en la habitación (champú gel, crema, jabón,
kit costurero, gorro de baño, artículos de limpieza, artículos de
oficina y escritorio..
Amentéis:
Jabón
Crema de cuerpo
Loción
Shampoo
Lima para uñas
Vaso para huéspedes
Impresos
Directorios
Habladores
Anuncios de seguridad
Tarjeta inteligente
Ambientadores
Papel Higiénico
Pañuelos Faciales
COMPRAS DE MANTENIMIENTO Las requisiciones son realizadas por el
encargado del almacén de ingeniería los primeros cinco días de cada
mes y son revisadas y firmadas por el Gerente del Departamento de
Ingeniería, quien las enviará a la aprobación de la Gerencia General
para luego ser remitidas al Departamento de compras para su ejecución.
Dentro de las compras más comunes de mantenimiento, se encuentran las
siguientes
- Pintura
Mantenimiento del HOTEL
Material Eléctrico
Material de Plomería
Material de Albañilería
Material de Construcción
Herramientas
Material de Iluminación
Madera
Gases (helio, oxígeno, nitrógeno)
Artículos varios (acero, hierro, carbono, etc.)
Repuestos para maquinarias de cocina, lavandería, etc.
COMPRAS DE IMPRENTA
En estas compras están incluidos todos los suministros, equipos y
repuestos
Necesarios para la imprenta del Hotel.
Dentro de los artículos más comunes que se adquieren para un
Departamento de Imprenta, se pueden nombrar los siguientes:
Tintas Especiales
Repuestos para las maquinarias
Guillotinas
Papeles
Cartulinas
Cartón
Productos Químicos
Disolventes
Pegas
COMPRAS POR IMPORTACIÓN
Deberá tener el Gerente de Compras, con el objeto de que sirvan para
una futura transacción de ese tipo.
Las mercancías de importación suelen ser ubicadas en las siguientes
categorías:
Mercancías de importación prohibida
Mercancías sujetas a licencia
Mercancías de libre importación
Estas mercancías de importación pueden ser:
Lencerías especiales
Alfombras
Muebles
Maquinarias
Artículos publicitarios
COMPRAS DE EQUIPO DE OPERACIONES ALIMENTOS Y BEBIDAS
Dentro de las compras de Equipo de Operaciones se citan las
siguientes: Loza, cristalería, cubertería. Licuadora, Horno para pan,
Cafetera.
COMPRAS DE EQUIPO DE OPERACIONES ALOJAMIENTO.
La lencería involucra los siguientes artículos:
Toallas de diferentes tamaños
Alfombras
Manteles -
Servilletas -
Sábanas -
Fundas
Protectores de colchón
Cobijas
Cubrecamas
Equipos y Mobiliarios:
Dentro de la división de los F.F.& E. (Fornitura and Fixture) se
ubican las
siguientes categorías: (muebles y equipos) (muebles y equipos)
(muebles y equipos) (muebles, equipos y maquinarias)F.F.& E.
Mantenimiento (Maquinarias y equipos)
(muebes, equipos y maquinarias) (muebles y equipos)Estas compras son
identificadas como pertenecientes a este presupuesto cuando reemplazan
muebles y equipos incluidos en el inventario inicial de los activos
fijos.
COMPRAS DE UNIFORMES; Ver el tiempo de depreciación.
quienes asumirán la necesidad de adquirir nuevos lotes de uniformes en
la fecha precisa o cuando algún Gerente de Departamento lo notifique.
Todos los Departamentos involucrados en el funcionamiento de un
Hotel,
necesitan uniformes, a continuación se detallan algunos de ellos:
Administración (Secretarias, Recepcionistas, etc)
Recursos Humanos
Adiestramiento
Bares
Banquetes
Cocina (Cocineros, utileros, almacenista, etc.)
Ama de Llaves (camareras, lenceros, costureras, limpiadores,
etc.)
Lavandería (planchadores, lavadores, etc.)
Seguridad
COMPRAS MENORES (CAJA CHICA) Compras diarias de menor cuantía.
COMPRAS GENERALES:
Se denominan así a las compras que no están incluidas en ninguno de
los tipos mencionados anteriormente.
La mayoría de las compras generales son adquiridas en el mercado
local. Dentro de las compras generales se pueden encontrar las
siguientes:
Gorros de Cocina
Bandejas de Escritorio
Papeleras de Oficinas
Marcos para cuadros
Papel de Regalo
Telas: Linos
Agujas
Hilos
Cierres
Factores Incidentes en las Compras:
Dentro de los factores que inciden de alguna forma en el proceso de
las compras
se mencionan los siguientes:
- Calidad
-Precio
- Servicio
- Crédito
- Existencias
- Tiempo de respuesta.
CALIDAD: Estándares de Materia Prima
PRECIO: En materia de compra debe mantenerse siempre
una
constante lucha por el precio, pues todas las compras son
perfectibles en algún aspecto.
SERVICIO: Calidad en la respuesta en tiempo y materia prima
CRÉDITO: Es complementario a los anteriores factores y es
interesante por la liquidez
derivada de la amplitud de los plazos de
reposición.
EXISTENCIAS: Stock máximo y mínimo, En consecuencia, se puede afirmar
que las existencias afectan en mayor o menor grado todas las
actividades de la empresa y específicamente:
Ventas:
Costo de Ventas en ALIMENTOS Y BEBIDAD
Gastos en alimentos y bebidas y ALOJAMIENTO
- Producción
- Administración
- Operaciones generales.
TIEMPO
Para hablar de este importante factor es necesario establecer
claramente dos variables: el tiempo de entrega y el tiempo de
reposición.
- Tiempo de entrega: Es el lapso que ocurre entre el momento en que
el proveedor recibe la orden de compra y el momento en que la
mercancía es despachada.
- Tiempo de reposición: es el lapso que transcurre entre la-
Tiempo para definir necesidades -
Tiempo para procesar a requisición -
Tiempo para procesar la orden de compra -
Tiempo de entrega del proveedor -
Tiempo de despacho -
Tiempo de viaje -
Tiempo de recepción de la mercancía
PLAN:
“Plan”El Plan de Trabajo es una serie de materias o trabajos en los
que se divide una actividad.
PLANIFICACIÓN
Es la acción y resultado de planificar.
Con una planificación adecuada, en el momento indicado, se obtendrán
resultados
óptimos en relación con los objetivos propuestos.
Objetivos de la Planificación
PROGRAMACIÓN ADECUADA DE LA JORNADA DE TRABAJO EMISION DE ORDENES DE
COMPRAS, SEGÚN LAS PRIORIDADES DELHOTEL
Para una planificación adecuada de la jornada de trabajo se toma en
cuenta las
Prioridades del hotel, en este sentido, se procede primero a realizar
las compras
• RECEPCIÓN DE LA MERCANCÍA A TIEMPO
• CONTROL DE STOCK Y REPOSICIÓN A TIEMPO
• AHORRO
Una buena planificación en las compras significa ahorro para el hotel.
El hecho de saber planificar el ¿cuánto se necesita?, ¿cuándo se
necesita?, ¿dónde lo necsitan,Cuanto nos produce.
Importancia de la Planificación en las Compras Hoteleras
Dentro de la planificación del trabajo hay que tomar en cuenta ciertos
factores
Determinantes para la buena estructuración de la misma, tales como:
Organización Mercadeo
ORGANIZACIÓN
Objetivos de la Organización
• FIJAR PRIORIDADES
STOCK SIEMPRE ESTABLE
SINCRONIZACIÓN DE ESTUDIOS DE MERCADOS
CLASIFICACIÓN DE PROVEEDORES
MERCADEO
Los medios utilizados para obtener la información de mercados son
diferentes y
variados, algunos de ellos son: -
Consulta de anuarios y boletines, pasando por la revisión sistemática,
revistas
especializadas, periódicos, etc. -
Servicios de información de cuerpos diplomáticos, bancos y otros.-
Servicios de agencias de publicidad, ferias y exposiciones. -
Existe un mercado real, donde compra actualmente. -
Existe un mercado potencial donde podría comprar -
Existe finalmente, un mercado teórico, constituido por el conjunto de
posibles productores del producto que debe comprar.
En el mercadeo existen dos factores importantes que determinan la
situación del mercado, en un plazo determinado de tiempo:
LA DEMANDA: Aplicar la ley de Paretto.
La observación del comportamiento de los compradores en el mercado
Proporciona la siguiente generalización fundamental, o "ley de la
demanda":Cuanto mayor es el precio, menor es la cantidad demandada;
cuanto menos es el Precio, mayor es la cantidad demandada. Pero la
demanda también se puede Expresar como una función de la calidad,
servicio, renta, expectativas y otras variables.
LA OFERTA
Funciones de Mercadeo
La unción del mercadeo en el Departamento de Compras se sintetiza en:
• ¿Dónde encontrar el producto?
• ¿Cómo adquirir el producto?
• ¿Cuándo se debe comprar?
Cuando el Agente de Compras tiene definido estos aspectos, le será
fácil cumplir con su misión, con miras a lograr su objetivo.
La capacidad de producción de un equipo, material o producto
determinado, es muy importante para los objetivos de mercadeo.
MERCADO DE COMPRADORES
Las empresas industriales minimizarán sus pérdidas continuando la
producción hasta que la planta especializada se desgaste, siempre que
los precios cubran,
MERCADO DE MERCANCÍAS
Los mercados pueden ser de "actuales" (al contado) o de "futuros" (a
plazo). El comercio del mercado de "actuales" puede ser de ofertas
"presentes" o de entrega
Los Agentes de Compras deben realizar una de las tareas mas
importantes dentro de las funciones de compras que es la
Investigación de Mercado.
Investigación de Mercado Importancia de Mercadeo en las Compras
Hoteleras Todas estas estadísticas son sumamente importantes para el
buen desarrollo y funcionamiento de un Departamento de Compras
Hoteleras, permiten saber dónde adquirir un producto, al mejor precio
del mercado, con una excelente calidad y un despacho garantizado e
inmediato en las instalaciones del Hotel.
saber donde adquirir un producto mejor precio del mercado excelente
calidad Se debe tener en cuenta que: Despacho garantizado
EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS HOTELERAS
Centralizar las compras
Cuando se habla de “todas las compras”, se trata absolutamente de todo
lo
necesario para que funcione una empresa hotelera, por ejemplo:
- Carnes, pollos, pescados
- Vegetales y legumbres
-
Variedad de panes (casabe, cachapas, pan de sándwich, panes
especiales,
etc.) -
Víveres (enlatados, pastas, -
Lencería (sábanas, fundas, toallas, cobijas, cubrecamas, protectores
de colchones, almohadas, etc.) -
Suministros de Limpieza (jabón, coletos, cloro, productos para limpiar
madera, muebles, alfombras, papel higiénico para huéspedes y
empleados, etc.)
- Suministros de Oficina (resmas de papel, grapas, engrapadoras,
tipex, teipe, reglas, lápices, bolígrafos, carpetas, etc.) -
- Suministros de Imprenta: Tintas, papeles especiales, papel bond,
sellos, repuestos para las máquinas de imprenta, etc. -
Equipo de Operaciones: Aspiradoras, máquinas para cocina, vajillas,
vasos, cubiertos, etc.
Compras es una función distinta de la operación de una empresa y no
está subordinada a ningún otro Departamento. El departamento de
Compras para poder operar tendrá el número de personas adecuado, de
acuerdo con su
Una estructura así, tiene la ventaja de la sencillez, pero parece más
una medida de emergencia poco propicia para el logro de la máxima
eficacia del servicio.
Objetivos del Departamento de Compras Hoteleras
Entre los principales objetivos del Departamento de Compras Hoteleras
se mencionan:
• Proveer a la empresa de los productos y mercancías necesarios
para
la operación.
• Analizar las ventajas y desventajas de proveedores y
productos.
• Manejar con propiedad el procedimiento del costo del
movimiento de
las
• Manejar y reponer los fondos de la caja chica, la cual es
utilizada
para compras
pequeñas de contado y/o compras de emergencia.
• Captar continuamente nuevos proveedores, con el objeto de
mantener
siempre
una cartera adecuada para las compras de mercancía.
Funciones del Departamento de Compras Hoteleras
• Las principales funciones del Departamento de Compras son las
siguientes:
Estudiar los formularios del presupuesto para no sobrepasar los montos
aprobados.
• Realizar las compras necesarias, de acuerdo a las requisiciones
debidamente autorizadas y aprobadas en el presupuesto, por las
gerencias respectivas.
• Manejar la correspondencia y los memos ínter departamentales
referentes a compras.
Importancia del Departamento de Compras Hoteleras
Si cada departamento compra sus propios productos, estas compras se
harán a diferentes precios, en diferentes cantidades y con proveedores
distintos. Respectivo a las compras en un solo sitio, de manera
organizada y cumpliendo con
• todos los objetivos y funciones del departamento de Compras
• En el organigrama siguiente, se refleja de manera gráfica la
importancia que tiene el departamento de compras para el Hotel.
Gerencia General. Gerencia de Operaciones Gerencia
Administrativa,
Departamento
CONTABILIDAD, COMPRAS LAVANDERIA, AMA DE LLAVES, ALIMENTOS Y BEBIDAS,
IMPRENTA ,RECURSOS HUMANOS ,RECEPCION,COSTOS .
EL JEFE DE COMPRAS
La descripción de cargo del JEFE de Compras se puede definir de la
siguiente manera:
o Persona que se encarga de realizar todas las compras locales
que se
requieran,
o Seleccionar los proveedores más idóneos de manera que arrojen
un
beneficio. económico a la empresa y coordinar y supervisar el proceso
de compras en general, contratos, proyectos y demás necesidades que se
presenten en el Hotel.
Cualidades del Agente de Compras
o Dentro de las cualidades más importantes que debe poseer el
Agente
de
Compras, se mencionar las siguientes: •
o Tener un carácter definido y firme, para poder imponer su
argumento
frente al
vendedor más lógico y hábil.
o Tener disciplina y cordialidad para mantener a un nivel alto,
las
relaciones
entre proveedores y usuarios. •
o Ser hábil negociador de forma favorable a su empresa,
excluyendo
naturalmente de su táctica, las falsedades y el fraude.
o Ser honrado, resaltando siempre la rectitud en las acciones
para
evitar
tentaciones de las que pudiera ser objeto.
o Funciones del Agente de Compras
o El agente de compras posee innumerables funciones, pero las
más
relevantes son
las siguientes:
En nombre del hotel, revisa, firma y asesora las compras de
F.F. &
E, equipos de Operaciones, uniformes y todas las compras en general.
•
Programar de renovación de habitaciones, restaurantes, áreas
públicas, etc. •
Programar de estandarización de compras, aprobación de
contratos y
muestras de calidad.
Elaborar cotizaciones, firmas y seguimientos de las órdenes de
compra.
Acordar con el Gerente de Compras, la elaboración de los
presupuestos anuales de compras.•
Verificar de los reportes diarios de Recepción de Mercancía.
Mantener el directorio telefónico actualizado, mediante el
sistema
computarizado de los números frecuentemente consultados. •
Es responsable del fondo de caja chica asignado diariamente.
Mantener contacto directo con los demás hoteles.
Asesorar y coordinar las importaciones. •
Informar sobre nuevos equipos y productos hoteleros
Mantener contacto directo con los demás departamentos y
Gerentes de
Hoteles. •
Conocer y cumplir con el reglamento interno del Hotel y de su
Departamento. •
Conocer y cumplir con las disposiciones de seguridad
industrial
relacionadas con su cargo.
Conocer y participar en todas las actividades relacionadas a
su
cargo. •
Conocer y promover las facilidades y eventos del hotel. •
Mostrar ante todo cliente interno y externo una actitud
positiva,
disposición y espíritu de cooperación.
PROVEEDORES
Dentro de las ventajas que ofrece un buen proveedor, están:
-Da todo tipo de facilidades, sin importar la hora ni el
lugar,
garantizando así el servicio. -
Orienta y aconseja desinteresadamente.-
Concede crédito, facilitando la labor administrativa y
financiando
la
Disponibilidad de mercancías y servicios. -
No se aprovecha de fluctuaciones favorables. -
Está directamente interesado por la buena reputación de la
empresa.
-
No escatima esfuerzos para lograr satisfacer compromisos que
él en
principio,
no puede atender.
Tipos de Proveedores:
POTENCIALES
Son los proveedores a quienes precisamente se les ha estudiado e
incluso
sondeado para posibles futuros contactos.
OBLIGADOS
Son aquellos a los que necesariamente se le debe adquirir un producto
Determinado, por la imposibilidad de conseguir tal producto de otro
proveedor.
DESESTIMADOS
COMPRAS HOTELERAS
FABRICANTES
MAYORISTAS
DETALLISTAS
Son proveedores de menor importancia, pero muy útiles en ciertas
ocasiones.
Tienen el inconveniente de la limitación de cantidad, precio y
facilidades de
crédito, ya que en muchos casos sus condiciones financieras no les
permite
conceder los créditos normales de otros proveedores.
Importancia del Proveedor
COMPRAS HOTELERAS
FORMATOS USADOS EN EL DEPARTAMENTO DE COMPRAS
Tipos de Formatos
Dentro de los materiales operativos, podemos citar:
Requisiciones de Compras Ordenes de Compras Solicitudes de Cotización
Solicitudes de Cheques
• COMPRAS HOTELERAS
Solicitudes de Cheque
Egresos de Caja Chica
Catálogos Archivos
Presupuestos, Listas de Precios
Listado de Proveedores
Solicitud de Compras
En el formato de la Solicitud de Compras se encuentran los
siguientes dat
•
Nombre del Hotel
Número de la Solicitud de Compras (interna).
Departamento Solicitante; Sección
Fecha Solicitud
Fecha requerida de la necesidad y entrega.
Cantidad en Inventario: esta es la cantidad que hay en existencia para
el momento de la elaboración de la solicitud.
Consumo promedio: diario, semanal, Mensual: la cantidad que el hotel
consume en un período de tiempo de 7, 15,30 días
• Cantidad a comprar (par stock).reposición, o nivel de inventario.•
Unidad: en que viene expresada la mercancía a adquirir: unidades,
Kilos, Litros, Tambores, s, etc.
Código: Código de la mercancía.
Descripción: Aquí se hace una descripción detallada de las
características del producto, estandarización de las mercancías.
Cotizaciones: Aquí hay tres renglones( tres proveedores) donde el
agente de compras deberá vaciar la información de precios de las tres
cotizaciones (mínimo) solicitadas a los proveedores, para su posterior
análisis y escogencia del proveedor indicado. •
Proveedor sugerido: El departamento solicitante podrá sugerir algún
proveedor específico, pero esto no implicará la compra definitiva a
este proveedor. •
No. De Cuenta: Cuenta contable a donde debe ser cargada la compra.
(Departamento ,Sección
Firma Jefe de Departamento jefe de sección y Gerente de Departamento
Motivo de la Requisición.
Proveedor escogido: Una vez realizado el análisis, se anotará el
proveedor que por sus mejores condiciones fue el escogido para la
compra.
• Costo Total.
Teléfono
Condiciones de Pago: Contado o Crédito y a cuantos días de crédito.
• Contacto.
• Nro. de la Orden de Compra.
Fecha de entrega.
la solicitud computarizada, llega al departamento vía interfaz y de
allí, ya está lista para tomarla y emitir la orden de compra directa.
ORDENES DE COMPRAS:
Con base a los datos obtenidos de la solicitud de compras se elabora
una orden de compras, la cual es interna-externa . Es un compromiso
escrito entre cliente y proveedor, en el cual el cliente indica en qué
condiciones compra, recibe y paga la mercancía. Viene a ser el término
de todo el proceso de compra, es el instrumento que formaliza la
compra y en muchos casos funciona como documento legal. Entre las
principales ventajas que ofrece la orden de compra, se mencionan:
• Proporciona un registro completo de las órdenes de mercado enviadas
a cada proveedor.
Sirve de información a los Jefes de Departamentos.
La orden de compra posee los siguientes indicadores:
• Nombre del Hotel
Dirección, Teléfono.
• Dirección fiscal, y Número de Nit del Hotel
• Nombre del proveedor
Número de Nit del proveedor
• Número de la Orden de Compra
• Fecha
• Tiempo de Entrega
• Condiciones de Pago.
• Código de la mercancía
• Unidad: en que viene expresada la mercancía a adquirir: unidades,
Kilos,
Litros, Tambores, etc.
• Cantidad
• Descripción de la mercancía
• Precio Unitario
• Totales
• Firma Jefe de Departamento. O persona autorizada por el hotel.
Condiciones de la compra: Aquí va colocada una pequeña leyenda de las
Condiciones específicas de la contra: Lugar de entrega, tiempo de
entrega, etc.
SOLICITUDES DE COTIZACIÓN
Los datos que posee la solicitud de cotización son los siguientes:
Nombre del Hotel
• Teléfono
• Fecha
• Cantidad de mercancía a cotizar
• Descripción
• Condiciones generales
• Firma del Agente de Compras
SOLICITUDES DE ORDEN DE PAGO:
Proveedor esté listo para despachar, el referido cheque para la
cancelación de la
Mercancía también estará listo.
Estas solicitudes tienen los siguientes datos:
• Fecha
• Nombre del Proveedor
• Monto del Cheque en números y letras
Número de la Orden de Compra
Código contable a donde será cargado el débito
• Impuesto desglosado.
• Firma del Jefe del Departamento de Compras.
La información que debe contener el Reporte de Solicitud de Cheques es
la
siguiente: •
Fecha •
Nombre del Proveedor
Fecha de recepción del Dpto. de Contabilidad
• Nombre del Hotel
• Número de Orden de Compra o Factura
• Monto
• Total General
EGRESOS DE CAJA CHICA
El egreso de caja tendrá los siguientes datos:
• Fecha
• Nombre del Agente de Compra
• Cargo
Códigos contables
• Descripción de las compras
• Montos unitarios
• Montos Totales
• Total general (en números y letras) a ser reembolsado.
• Firma del JEFE de compras o quien solicito el servicio de Compra.
CATÁLOGOS
PRESUPUESTOS
Es la información por escrito que hace el proveedor al potencial
cliente (hotel), de
una mercancía que se necesita de inmediato.
COMPRAS HOTELERAS
LISTAS DE PRECIOS
LISTADO DE PROVEEDORES
Los listados de proveedores tienen la siguiente información:
Categoría: Tipo de mercancía
Nombre del proveedor
Números de Teléfonos
Números de teléfono, Correo electronico.
Nombre del proveedor: Persona contacto
• Número de Celular •
Número de Rete fuente
Número de Nit •
Dirección Fiscal
•Dirección de Email
Importancia de los formatos
EJECUCIÓN DE LAS COMPRAS HOTELERAS PROCESO DE COMPRAS HOTELERAS
Las compras hoteleras se pueden dividir en cinco (5) fases de
ejecución, las
cuales son las siguientes:
o Necesidad de la Compra. Previsión de Existencias ,por
inventarios o
ventas del periodo.
• •Ejecución de las Compras
o Seguimiento de Despachos
o Recepción de Mercancías
• Almacenaje
• Entrega
• Antepreparacion
• Ventas
• Servicio
Pasos para las realizar compras hoteleras
Se define compra, como el proceso a través del cual se adquieren
productos de la
mejor calidad al mejor precio. 72
Recepción de requisiciones de compras.
• Tramitar de solicitudes de cotización.
• Envío de solicitudes de cotización
• Recepción de cotizaciones.
• Análisis detallado de cotizaciones y selección del proveedor
adecuado.
• Negociación vía telefónica de mejores precios.
• Tramitar de órdenes de compras.
• Envío de órdenes de compra para la aprobación.
•Revisión de los pagos de contado.
Emisión de solicitudes de cheques.
• Aprobación de solicitudes de cheques.
• Seguimiento de las solicitudes de cheques.
• Envío de órdenes de compra y confirmación de despachos.
• Notificación a los proveedores de los pagos al contado.
• Proveedores sin despacho (pago a crédito).
• Seguimiento y control de mercancía recibida y por recibir.
• Anulación de órdenes de compra.
• Clausura de órdenes de compras.
• Mantener la reposición de inventarios en los almacenes.
• Comunicación diaria con los diferentes Departamentos.
• Atención de proveedores.
• Búsqueda de nuevos proveedores.
RECEPCIÓN DE REQUISICIONES DE COMPRAS
a) Se recibe la requisición de compra de los almacenes o departamentos
en
original.
d) Se les colocará el sello de recibido del departamento con la fecha
actualizada, tanto al original como a la copia.
e) Se devolverá la copia de la requisición a los almacenes o
departamentos
pertenecientes.
f) Se chequea la requisiciones.
g) Se aprueban estas requisiciones.
TRAMITAR SOLICITUDES DE COTIZACIÓN
d)Se coloca el sello de"URGENTE" si el caso lo amerita.
ENVÍO DE SOLICITUDES DE COTIZACIÓN
a) Se procede a escoger los proveedores adecuados, según cada rubro
que
se esté solicitando.
b) Se enviarán tantas solicitudes como sean necesarias para obtener
los
resultados deseados.
c) Una vez enviadas las solicitudes de cotización, se llamará a los
RECEPCIÓN DE COTIZACIONES
a) Se deberá esperar un máximo de dos (2) días por las cotizaciones.
b) Se recibirán todas las cotizaciones que sean necesarias para cada
requisición de compra, con un mínimo de tres (3) por cada una.
ANÁLISIS DETALLADO DE COTIZACIONES Y SELECCIÓN DEL PROVEEDOR
ADECUADO
a) Se clasifican todas las cotizaciones por cada requisición de
compra.
b) Se analiza detalladamente cada una de ellas:
- Precios de cada rubro.
- Calidad de la mercancía ofrecida.
- Marca de la mercancía.
- Tiempo de entrega.
- Forma de pago.
- Historia del proveedor.
- Mejores precios.
- Mejores marcas y calidad de los productos.
- Tiempo de despacho prudencial.
- Responsabilidad.
NEGOCIACIÓN DE MEJORES PRECIOS CON EL PROVEEDOR TRAMITA ÓRDENES DE
COMPRAS
b) Se elabora un original
c) Se escribe la leyenda correspondiente según sea el caso:
Para proveedores de mercancía para los almacenes se les coloca el
siguiente texto:
COMPRAS HOTELERAS
Según presupuesto anexo N°_____ de fecha________ . Tiempo de
entrega:________. Forma de pago:___________.
Para contratistas se coloca el siguiente texto:
- Según presupuesto N°_____ de fecha________ anexo. Tiempo de
entrega:________. Forma de pago:___________.
- Según cuadro de precios tabulados y aprobados por el
Departamento de Contraloría.
Para ambos casos se coloca una Nota Explicativa del destino y uso que
llevará esta mercancía.
d) Se anexa a la orden de compra, todas las cotizaciones recibidas
para así
formar un pequeño expediente.
e) Se acentará en los reportes respectivos.
ENVÍO DE ÓRDENES DE COMPRA PARA LA APROBACIÓN
b) Una vez devueltas las originales se enviarán para su revisión y
aprobación
al Departamento de contabilidad (por el contralor).
c) El contralor revisará todas las órdenes de compra junto con sus
anexos y
los reportes de gastos, firmará las mismas y las aprobará, luego se
envían
a la Gerencia General para su aprobación final. Se recogerán las
órdenes
de compra del Departamento de Contabilidad.
VERIFICACIÓN DE LAS APROBACIONES
a) Se revisará detalladamente cada una de las órdenes de compra, las
cuales
deberán tener las siguientes firmas:
- Firma del Gerente de Compras
-
Firma de Contralor o de su asistente
b) Se chequeará la aprobación de las órdenes de compra, según el orden
de
3) Aprobación del Gerente General
En caso de que no estén aprobadas por alguna de las personas
mencionadas en
el literal b), se deberán realizar los siguientes pasos:
- Contactar vía telefónica a la persona involucrada.
- Informarle el número de orden de compra para su aprobación.
- Remitirle la orden de compra original con todos sus anexos, para su
respectiva revisión y aprobación .
- Recoger a la mayor brevedad posible la orden de compra original con
todos sus anexos, una vez aprobada.
REVISIÓN DE LOS PAGOS DE CONTADO
COMPRAS HOTELERAS
a) Debidamente aprobadas todas las órdenes de compra, se revisará
cuáles
de ellas tienen pagos a crédito y cuáles de contado.
b) Se separarán las órdenes según sea la forma de pago.
EMISIÓN DE SOLICITUDES DE CHEQUES
- Monto total
- Fecha
- Nombre del proveedor
- Descripción del pago y número de orden de compra
- Nombre de la cuenta a donde destinar el pago
- Número de la cuenta a donde destinar el pago
- Monto de la orden sin impuesto
- Impuesto desglosado
- Monto total del cheque
- Firma del Departamento de Contabilidad
- Firma del Gerente de Compras
b) Se elabora un original
c) Se anexará la solicitud de cheque a la orden de compra, junto con
sus
anexos.
PROBACIÓN DE SOLICITUDES DE CHEQUES
a) Se enviará la solicitud de cheque al Gerente de Compra para su
revisión,
aprobación y firma.
b) Se recogerá la solicitud de cheque, una vez aprobada.
c) Se revisará si la solicitud de cheque está debidamente firmada por
el
Gerente de Compras.
d) Se sacará una copia de la solicitud de cheque y de la orden de
compra.
e) Se enviarán estos dos (2) juegos al departamento de contabilidad
para la
emisión del cheque.
f) Se hará sellar por el personal de contabilidad ambos juegos.
h) Se devolverá al Departamento. de Compras la solicitud de cheque
original
con la orden de compra original, anexa.
SEGUIMIENTO DE LA SOLICITUD DE CHEQUE
a)Se llamará al Departamento de Contabilidad (Cuentas por Pagar) para
verificar si la solicitud de cheque ya está debidamente aprobada y en
proceso.
b) Se hará seguimiento semanal con cuentas por pagar para controlar
cuáles
cheques están listos para la entrega.
ENVÍO DE ÓRDENES DE COMPRA Y CONFIRMACIÓN DE DESPACHOS
a)Se colocará el sello de"URGENTE" a las órdenes de compra que así lo
ameriten.
b) Se enviarán todas las órdenes de compra aprobadas.
c) Se llamará inmediatamente a cada proveedor para verificar la
recepción de
- Nombre de la persona que recibió la orden de compra.
- Fecha del envío de la orden de compra.
- Fecha del despacho.
NOTIFICACIÓN A LOS PROVEEDORES DE LOS PAGOS AL CONTADO
a) Se enviarán todas las órdenes de compras que tengan pagos de
contado,
una vez verificado que los cheques estén listos para la entrega.
b) Se llamará inmediatamente a cada proveedor para verificar la
recepción de
la orden de compra.
c) Se solicitará fecha tentativa de despacho.
PROVEEDORES SIN DESPACHO (PAGO A CRÉDITO)
b) Se sacará una copia de la orden de compra.
c) Se le anexarán los siguientes datos a la orden de compra:
- Dirección donde se recogera la mercancía y puntos de referencia
- Persona Contacto
- Teléfono
- Horario de trabajo
PROVEEDORES SIN DESPACHO (PAGO DE CONTADO)
a) Una vez enviada la orden y confirmada su recepción con el
proveedor, se
- Dirección donde se recogeré la mercancía y puntos de referencia
- Persona Contacto
- Teléfono
- Horario de trabajo
- Forma de pago: Contado
d) Se colocará la orden de compra en la bandeja del chofer.
e) Se retirará del Departamento de Contabilidad (Cuentas por Pagar)
el
SEGUIMIENTO Y CONTROL DE MERCANCÍA RECIBIDA Y POR RECIBIR
a) Se llamará diariamente a los almacenes para verificar cuál
mercancía ha
sido recibida y cuál falta por recibir.
b) Se llamará diariamente al receptor de mercancía para verificar
cuál
mercancía ha sido recibida.
c) Se hará seguimiento semanal en el sistema de la mercancía recibida
y por
recibir.
e) Detectadas las órdenes pendientes por despacho y con retraso, se
procederá a los siguientes pasos:
- Se llamará al proveedor nuevamente.
- Se solicitará alguna explicación del retraso en el despacho.
- Se definirá nuevamente la fecha tentativa de despacho.
- Se anotará en la orden los siguientes datos:
- Nombre de la persona contacto
- 2da. fecha tentativa de despacho.
- Fecha del día en que se llegó al 2do. Acuerdo.
-Se hará mucho énfasis en la puntualidad y rapidez del despacho.
f) Se hará nuevamente seguimiento hasta que la mercancía esté en el
hotel.
ANULACIÓN DE ÓRDENES DE COMPRA
a)Se tomará la decisión deANULAR una orden de compra, cuando se
presente uno de los siguientes casos:
- Incumplimiento en el despacho a la fecha, en varias oportunidades.
-
Mercancía solicitada con urgencia y el proveedor no puede despachar a
la fecha requerida o en su defecto inmediatamente.
- Proveedor que cotiza sin tener mercancía en stock
- Proveedor que cotiza la marca requerida y despacha otra marca de
peor
calidad. -
Proveedor que notifica el aumento de algún producto, luego de haber
recibido la orden de compra.
- Proveedor que notifica la renuncia a la orden de compra..
b) Se anulará la orden de compra original, colocándole el sello de
"ANULADA".
c) Se anulará la orden de compra en los reportes.
d) Se notificará a los almacenistas sobre la anulación de la orden y
también la
recotización de la misma.
e) Se notificará al gerente del departamento sobre la anulación de la
orden.
g) Por último, se reiniciará el procedimiento de cotización y emisión
de orden
de compra con un nuevo proveedor.
CLAUSURA DE ÓRDENES DE COMPRAS
a) Una vez confirmada la recepción de la mercancía de la orden de
compra,
se procederá a su clausura.
b) Se colocará en la parte superior de la orden de compra, la fecha en
que se
confirmó la recepción de la mercancía al hotel.
c) Se colocará en la parte superior de la orden de compra, una gran
letra "C"
de CERRADA.
d) Se asentará en los reportes que la mercancía fue recibida y la
orden
cerrada.
e) Se archivará la orden de compra en la carpeta del proveedor que
reposa en
los archivos del departamento de compras.
MANTENER LA REPOSICIÓN DE INVENTARIOS EN LOS ALMACENES
b) Se llamará al almacenista para recordarle la realización de estos
pedidos a
la mayor brevedad posible.
c) Una vez recibidos todos los pedidos, se revisará detalladamente con
el fin
de chequear si no se omitió por alguna razón, algún pedido en
particular.
d) Se conversará con el almacenista y con los gerentes para saber si
existe
algún requerimiento en especial o muy urgente para ese mes.
COMUNICACIÓN DIARIA CON LOS DIFERENTES DEPARTAMENTOS
a) Se tendrá una comunicación diaria con todos los departamentos y con
los
almacenes, para así poder realizar un trabajo eficiente.
b) Se le preguntará a los gerentes si existe algún pedido urgente por
hacer.
c) Se le preguntará al almacenista si tiene algún requerimiento
urgente por
hacer para ese día.
d) También se le solicitará al almacenista las novedades del día
anterior, tales
como:
- ¿Cuál mercancía se recibió?
- ¿Cuál mercancía se devolvió?
- ¿Cuál mercancía se despachó por error?
- ¿Cuáles ordenes fueron despachadas parcialmente?
- ¿Cuáles cambios de mercancía hubo?
ATENCIÓN DE PROVEEDORES
a) Se fijarán días y horas específicas para la atención personalizada
de los
proveedores.
b) Las visitas de los proveedores deben ser lo más breves posibles.
c) Se les darán las solicitudes de cotización que se tengan para el
momento
de la visita.
COMPRAS HOTELERAS
d) Se les solicitará de vez en cuando, la actualización de los datos
de la
empresa, tales como:
- Dirección de la empresa
- Número de Retefuente
- Número de Nit.
- Número de teléfono
- Nombre del gerente de la empresa
BÚSQUEDA DE NUEVOS PROVEEDORES
a) Se deberá realizar búsqueda de nuevos proveedores por lo menos y
como
mínimo una (1) vez cada mes.
b) Esta búsqueda se puede realizar de la siguiente forma:
- por la prensa
- por las guías telefónicas
- por Internet
- por exposiciones del ramo
d) Se deberá tratar de captar nuevos proveedores con líneas de
créditos altas
y a largo plazo, para el hotel.
e) Se deberá tratar de aumentar las líneas de créditos otorgadas al
hotel.
REPORTES DE COMPRAS HOTELERAS
En el Departamento de Compras se hacen tres reportes, a saber:
REPORTE MENSUAL DE MERCANCÍA RECIBIDA Y FALTANTE POR RECIBIR
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COMPRAS HOTELERAS
REPORTE MENSUAL DE FLUCTUACIÓN DE PRECIOS
claramente se podrá tomar en cuenta el incremento de precios de los
menús,
cuando el aumento del producto es constante.
En un Hotel de gran operación donde normalmente existe una diversidad
de
menús, el reporte de fluctuación alertará al Chef Ejecutivo, para no
repetir con
tanta frecuencia los menús elaborados con productos que puedan tener
un alza de
precios momentáneo.
REPORTE MENSUAL DE VISITA AL MERCADO
Los Hoteles que compran directamente las verduras, frutas y otras
legumbres a un
proveedor, deben estar enterados de los precios del mercado mayor.
Las finalidades de este reporte son:
- Establecer la relación de precio de los productos existentes en el
mercado, con los del proveedor.
- Establecer la diferencia de calidad entre el mercado y el proveedor
REPORTES DIARIOS DE COMPRAS
a) Todos los datos que se generen de la orden de compra, deberán ser
vaciados en los reportes de gastos, los cuales son actualizados a
diario.
b) Allí se reflejará los siguientes datos:
- Número de orden de compra,
- Número de requisición de compra,
- Nombre del proveedor,
- Pequeña descripción de la mercancía a adquirir,
- Monto total de la orden de compra sin incluir el impuesto.
d) Se elabora (1) solo original, el cual se le antepondrá al lote de
órdenes de
compra que se enviará para la aprobación.
REPORTES MENSUALES DE COMPRAS
1. COMPETENCIA A DESARROLLAR
Servir a los clientes de
acuerdo a estándares establecidos.
Elemento de competencia:
Hacer el montaje de acuerdo al programa de servicio.
Prestar el servicio de acuerdo a procedimientos de la empresa.
2. RESULTADOS DE APRENDIZAJE
- Hacer el prealistamiento necesario para el servicio
- Montar el área de servicio de acuerdo a procedimientos establecidos
- Establecer contactos con clientes
- Servir alimentos y bebidas
3. CONOCIMIENTOS A DESARROLLAR
3.1 CONOCIMIENTOS DE CONCEPTOS Y PRINCIPIOS
Material profesional de servicio: Identificar características y
clasificar por grupos de inventario.
Normas de seguridad, higiene y manipulación: Interpretar y adoptar
en el área.
Mise en place: Áreas de producción, áreas de servicio.
Manuales de procedimientos: Alistamiento, montaje, operación de
equipos
Conocimiento y diligenciamiento de reportes y formatos de control.
Identificar características y procedimientos de servicio de
alimentos y bebidas Interpretar y conoce la oferta de
productos de alimentos y bebidas
Técnicas de comunicación: Identificar características y utilizar
canales
Interpretar y ejecutar manuales de procedimientos en las áreas de
servicio
Procedimiento de toma y redacción de pedidos.
Protocolos de servicio: interpretar y desarrollar en el área
indicada.
Tipos de servicio de alimentos y bebidas: identificar
características e implementar.
Operaciones matemáticas básicas para el diligenciamiento de la
cuenta.
. Interpretar y adoptar normas de seguridad, higiene y manipulación
3.2 CONOCIMIENTOS DE PROCESO
Clasificar los grupos de inventario, características y
especificaciones del material
Realizar control de inventario al material de servicio
Realizar mise en place de áreas y estaciones de servicio
Diligenciar los tipos de reporte y formatos utilizados en las
áreas.
Ejecutar el procedimiento de toma y redacción de pedidos
Desarrollar el servicio de alimentos y bebidas cumpliendo el
protocolo establecido
Utilizar el procedimiento para la elaboración, presentación y
cancelación de la cuenta de alimentos y bebidas.
4.COMPETENCIAS INTEGRALES
- Habilidades de pensamiento
- Uso de las herramientas tecnológicas
- Responsabilidad integral y seguridad en la toma de decisiones
- Emprendimiento
- Habilidades para la comunicación
- Desempeño seguro, saludable y de mejoramiento de la calidad de vida.
- Trabajo en equipo
- Manejo de al menos 2 idiomas diferentes al nativo.
5.CRITERIOS DE EVALUACION
Selecciona y controla material de servicio y equipos para el área
indicada
Alista áreas de servicio
Realiza diferentes tipos de montajes
Elabora reportes
Diferencia productos según sus características
Clasifica tipos de clientes
Confronta pedidos con solicitud
Realiza un servicio de alimentos y bebidas cumpliendo estándares y
protocolo
Revisa las cuentas y recibe pagos del cliente
INSTRUCTIVO PARA REGISTRO DE PROVEDORES
1. PARA REGISTRO Y/O CAMBIO DE RAZON SOCIAL.
Se debe imprimir, diligenciar y firmar por el representante legal el
formato de registro de proveedores sin enmendaduras ni tachones,
adjuntando los siguientes documentos:
Formato de registro totalmente diligenciado.
Cámara de Comercio con vigencia no mayor a 3 meses (original o
copia)
Fotocopia de RUT actualizado.
Fotocopia de Cédula de Ciudadanía del representante legal.
(1) Certificación bancaria de la cuenta que esté registrando para
sus pagos. Con vigencia no mayor a 3 meses.
(2) Referencias comerciales con vigencia no mayor a 3 meses. (Este
ultimo no aplica para cambio de Razón Social)
Los documentos deben ser entregados a su contacto o persona
contratante en PROCESOS & CANJE S.A Y/O EPAGO DE COLOMBIA S.A.
2. PARA CAMBIO DE CUENTA BANCARIA
Se debe enviar el formato de registro diligenciado a la calle 20 B No.
43A-60 Int 3 en Bogotá o en la sucursal correspondiente de cada
ciudad, solicitando la modificación de la cuenta bancaria, adjuntando
los siguientes documentos:
Fotocopia de RUT actualizado
Certificación bancaria de la cuenta que desea registrar para sus
pagos, con vigencia no mayor a 3 meses
3. PARA LA ENTREGA DE BIENES O SERVICIOS
Para la entrega de bienes y servicios es indispensable que el
proveedor presente original y copia de la remisión y/o acta de entrega
haciendo referencia al número de la orden de compra.
Esta remisión debe ser firmada y sellada por el funcionario
responsable de PROCESOS & CANJE S.A Y/O EPAGO DE COLOMBIA S.A. como
constancia de recibo.
4. PARA FACTURACION Y PAGO
Todo proveedor debe radicar la factura con fecha del mes vigente en la
ventanilla de correspondencia ubicada en la calle 20 B No. 43A-60 Int
3 Bogotá, o en las oficinas de PROCESOS & CANJE S.A Y/O EPAGO DE
COLOMBIA S.A. a nivel nacional, adjuntando sin excepción la siguiente
documentación:
Copia de la respectiva orden de compra.
Remisión o acta de entrega con nombre claro, firmada y sellada por un
funcionario de PROCESOS & CANJE S.A Y/O EPAGO DE COLOMBIA S.A.
Guías de los envíos a ciudades (si aplica).
• Presentar Original y copia de la respectiva factura
• Los pagos se realizaran por transferencia electrónica de acuerdo con
el cronograma de pagos del Área de Tesorería en la cuenta registrada
por el proveedor.
• En el caso de entregas parciales realizadas en un mismo mes, el
proveedor deberá presentar una factura consolidada con sus respectivos
soportes.
• Las remisiones de entrega deben coincidir en su totalidad con el
valor y cantidades facturadas.
• Las fechas de radicación por precierre son hasta el día (20) veinte
de cada mes.
• Las facturas no deben presentar enmendaduras o tachones y deben
cumplir con todos los requisitos de ley.
Esperamos contar con su colaboración con los anteriores requerimientos
para que no se presente ningún contratiempo y podamos seguir
fortaleciendo nuestras relaciones comerciales.
Cualquier inquietud al respecto favor comunicarse con el Área de
Compras al 4199696 Ext. 2107 con Sandra Guantivar.
Cordialmente
Gerente de Compras.
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